Процессуальные теории мотивации. Научная электронная библиотека

Процессуальные теории мотивации, не отрицая существование и влияние на человека его потребностей, указывают на то, что поведение людей формируется не только под их воздействием, а так же определяется: восприятием, ожиданиями, связанными с конкретной ситуацией, и возможными последствиями выбранного ими типа поведения. Они описывают динамику взаимодействия различных мотивов и исследуют, как побуждается и направляется поведение человека.

Наиболее известными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий В. Врума, теория справедливости С. Адамса и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий В. Врума . Основной вклад в развитие процессуальных теорий внёс В. Врумм, разработав так называемую «теорию ожиданий», основанную на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей.

Теория ожиданий базируется на трёх взаимосвязях:

1. Ожидания в отношении «Задания - Результат».

2. Ожидания в отношении «Результат - Вознаграждение».

3. Ожидания в отношении «Вознаграждения - Удовлетворения» («Валентности»).

Ожидания в отношении «Задания - Результат» - это надежда на устраивающее работника соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении «Результат - Вознаграждение» - это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Ожидания в отношении «Валентности» представляют собой предполагаемую степень относительного удовлетворения или неудовлетворения определенным вознаграждением.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов приближается к 0, то мотивация будет слабой, а результаты труда - низкие. При нулевом значении хотя бы одного множителя нулю будет равна вся мотивация .

Практические выводы для руководства любой организации из теории ожиданий являются следующими:

необходимо сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов для подчиненных и внушить им, что они могут их добиться, если приложат усилия;
следует установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением;
необходимо устанавливать предполагаемое вознаграждение дифференцированно для разных работников, с учетом их потребностей.

Теория справедливости С. Адамса . Теория справедливости С. Адамса базируется на том, что люди субъективно соотносят своё полученное вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость (например, если работник считает, что его коллега получил большее вознаграждение за такую же работу), то у него возникает психологическое напряжение. Он чувствует себя незаслуженно обиженным и начинает «восстанавливать справедливость» путем: требований повышения заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе; использования различных противоправных способов увеличения дохода; регулирования личной производительности (темпа и рациональности работы); перехода в другое подразделение или увольнения. Те же работники, которые удовлетворены сравнением, будут стремиться поддерживать затраты труда на прежнем уровне или даже увеличивать их. По мнению С. Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает соотношение: индивидуальное вознаграждение/индивидуальнее затраты = вознаграждение других лиц/затраты других лиц. При этом в затраты включаются не только усилия человека по выполнению данной работы, но и его стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус и прочее.

Использование теории справедливости на практике может быть успешным, если удаётся установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить её возможности работникам.

Модель Портера-Лоулера . Наиболее сложной процессуальной теорией мотивации является модель Портера-Лоулера. Комплексная теория мотивации, разработанная Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером, включает в себя элементы, как теории ожиданий, так и теории справедливости. Их модель включает пять переменных: усилие, восприятие, результаты, вознаграждение и степень удовлетворения :

результаты индивидуума зависят от трёх переменных - усилий, способностей и личных черт характера и от восприятия своей роли;
усилия в свою очередь зависят от ценности вознаграждения и от его ожиданий относительно связи между его усилиями и потенциальным вознаграждением;
достижение желаемого уровня результатов может привести к внутреннему вознаграждению и к внешнему вознаграждению;
пунктирная стрелка между результатами и внешним вознаграждением указывает на то, что между ними может и не быть никакой связи;
пунктирная стрелка между результатами и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое, указывает на то, что по теории справедливости индивидуум имеет своё восприятие справедливости вознаграждения, полученного за те или иные результаты;
удовлетворение - это следствие внешних и внутренних вознаграждений с учётом их воспринимаемой справедливости;
удовлетворение становится для подчинённого информацией о том, насколько ценно для него данное вознаграждение, что будет влиять на его восприятие вознаграждения в будущем.

Модель внесла огромный вклад в понимание мотивации, поскольку показала, что мотивация обусловлена целой цепью причинно-следственных связей и именно результат работы (ощущение, что работа выполнена хорошо) ведёт к удовлетворению и, следовательно, к улучшению результатов труда.

Подведём краткий итог рассмотрения процессуальных теорий мотиваций (табл. 4.4).

Таблица 4.4

Краткое описание основных процессуальных теорий мотиваций

Основа теории	Критика теории	Защита теории
Теория ожиданий В. Врума
Человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели, только если ожидает, что это с большой степенью вероятности позволит удовлетворить ему свои потребности	Одностороннее рассмотрение мотивации, не доработаны методологические аспекты теории	Индивидуализирует потребности каждого сотрудника
Теория справедливости С. Адамса
Люди субъективно оценивают соотношение вознаграждения к усилиям и сравнивают его с тем, что, по их мнению, за такие же усилия получили другие работники	Восприятие и оценка справедливости вознаграждения носят относительный характер	Имеет явный практический характер
Модель Портера-Лоулера
Мотивация зависит от потребностей ожиданий и воспринимаемой справедливости вознаграждения, а результаты деятельности обусловлены его усилиями, чертами характера, способностями и восприятием им своей роли	Некоторые менеджеры считают выводы из теории ошибочными: не результат работы ведёт к удовлетворению, а удовлетворение ведёт к повышению трудовых показателей	Объединяет результаты теории ожиданий В. Врума и теории справедливости С. Адамса в единую систему

Процессуальные теории мотивации

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию с другой точки зрения. Они описывают, что направляет поведение на достижение той или иной цели и как человек выбирает ту или иную модель поведения. Эти теории не оспаривают существования потребностей, но утверждают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно этим теориям оно зависит также от восприятия и ожиданий индивидуума относительно конкретной ситуации и от возможных последствий выбранного им стиля поведения.

Существует три основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория справедливости и модель Портера – Лоулера.

Теория ожидания

Теория ожидания , прежде всего, ассоциируется с работами Виктора Врума и базируется на идее, что наличие активной потребности не является единственным условием для того, чтобы индивидуум имел мотив направить свое поведение на достижение конкретной цели; он также должен ожидать, что данный стиль поведения фактически приведет к удовлетворению или к получению желаемого.

Ожидания

Ожидания можно рассматривать как оценку индивидуумом вероятности конкретного события. Большинство людей, например, ожидают, что, закончив колледж, они получат хорошую работу, а если работать с полной отдачей, тебя повысят. В связи с мотивацией на рабочем месте теория ожидания подчеркивает три фактора: усилия– результаты; результаты – вознаграждение и валентность вознаграждения. Ожидания в отношении усилий – результатов (У – Р) отражают взаимосвязь между затраченными усилиями и достигнутыми результатами. Например, торговый агент может ожидать, что, если он обзвонит в неделю на десять человек больше, чем обычно, объем сбыта возрастет на 15 %; рабочий завода может ожидать, что если он повысит объем выработки и качество продукции, то ему повысят разряд. Но, конечно, эти люди могут ожидать, что их усилия не приведут к желаемым результатам, а если они не видят прямой зависимости между затрачиваемыми усилиями и последующими результатами, то по теории ожидания их мотивация снизится. Это может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за недостаточной его подготовки к данной работе или же из-за отсутствия у него достаточных полномочий для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов – вознаграждения (Р – В) – это ожидание определенного вознаграждения за определенные достигнутые результаты. Так, торговый агент может ожидать, что, увеличив объем сбыта на 15 %, он получит премию в размере 10 % или абонемент в эксклюзивный тренажерный зал; а рабочий может ожидать, что в результате повышения разряда ему увеличат зарплату или его назначат бригадиром.

В данном случае, опять-таки, если человек не будет ощущать четкой взаимосвязи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация к труду ослабнет. Например, если торговый агент уверен, что десять дополнительных звонков в день дадут увеличение объема сбыта на 15 %, но считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты невелика, он вполне может отказаться от этих звонков. Точно так, если человек уверен, что достигнутые им результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему их не достичь, его мотивация тоже ослабеет.

Третий фактор, влияющий на мотивацию по модели ожидания, – валентность, т. е. ценность вознаграждения для человека. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения либо неудовлетворения человека в результате получения им конкретного вознаграждения. Поскольку все люди имеют разные потребности и желания относительно вознаграждений, конкретное вознаграждение, предлагаемое за достигнутые результаты, может не иметь для них ценности. Продолжим наши примеры. За выполненную работу торговому агенту могут повысить зарплату, в то время как он рассчитывал, например, на повышение по службе. Если валентность низкая, т. е. ценность предлагаемого вознаграждения для данного индивидуума низка, то по теории ожидания мотивация к труду также снизится.

Следовательно, можно сделать вывод, что если любой из этих трех факторов будет неадекватен, то и мотивация, и показатели эффективности труда человека будут низкими. Взаимосвязь между этими факторами можно выразить следующей формулой (см. также рис. 13.4):

Мотивация = У – Р? Р – В? валентность

Рис. 13.4. Модель мотивации Врума.

Теория ожиданий в практике менеджмента

Менеджерам, которые стремятся повысить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий дает целый ряд полезных советов.

Поскольку потребности у людей самые разные, одно и то же вознаграждение они оценивают по-разному; значит, менеджерам следует соотнести его с потребностями конкретного сотрудника. Довольно часто работник получает вознаграждение и только после этого оценивает его. Например, с целью повышения мотивации агентов руководство одной страховой компании объявило, что те, кто выполнят план за две недели, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи. Каково же было удивление руководителей, когда оказалось, что некоторые самые лучшие работники перестали выполнять норму. Оказалось, что бесплатная поездка на Гавайи с женой воспринималась как вознаграждение не всеми сотрудниками.

Кроме того, для эффективной мотивации необходимо установить четкую зависимость между результатами и вознаграждением, т. е. вознаграждать людей за эффективную работу и лишать вознаграждения за плохую.

Менеджеры должны сформировать высокие, но реалистичные ожидания относительно результатов деятельности подчиненных и постараться внушить им, что они способны их добиться, приложив максимум усилий. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Обсуждая эту проблему, теоретик и консультант по вопросам менеджмента С. Ливингстон, утверждает:

Отношение менеджера к подчиненному в некоторой мере зависит от того, чего он от него ожидает. Если его ожидания велики, подчиненные, как правило, работают отлично; если он не ждет от людей многого, их производительность, скорее всего, будет низкой. Как будто есть закон, по которому эффективность труда подчиненных растет или снижается в соответствии с ожиданиями менеджера.

Мощное влияние ожиданий одного человека на поведение другого уже давно признано врачами, бихевиористами, а недавно – и педагогами. А вот идея, что ожидания менеджмента серьезно влияют на индивидуальную и групповую эффективность труда их подчиненных, до сих пор широкого признания не получила.

Кроме того, чтобы работник ожидал, что сможет достичь уровня эффективности, необходимого для получения вознаграждения, которое имеет для него ценность, ему надо предоставить полномочия, достаточные для выполнения поставленной задачи, а также провести соответствующие тренинги, обеспечив тем самым необходимый уровень профессиональной подготовки.

В общем и целом, исследования подтверждают правоту теории ожиданий. При этом, тем не менее, одни ее критики считают, что необходимо провести исследования, которые позволили бы учесть индивидуальные и организационные ситуативные факторы, а другие требуют доработать технические, концептуальные и методологические аспекты этой теории. Во врезке 13.1 рассказывается, как можно создать климат, способствующий мотивации рабочей силы.

Теория справедливости

Другое объяснение того, как люди распределяют свои усилия, достигая своих целей, дает теория справедливости . Она гласит, что люди субъективно определяют соотношение полученного ими вознаграждения к затраченным ими усилиям и сравнивают этот коэффициент с показателями других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение указывает на дисбаланс (несправедливость), т. е. если, по мнению сотрудника, его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, в нем возникает психологическое напряжение. В результате он будет испытывать мотив снять это напряжение и восстановить баланс (мотив справедливости).

Он может сделать это, либо снизив уровень затрачиваемых усилий, либо попытавшись изменить получаемое вознаграждение. Следовательно, те, кто считают, что им недоплачивают, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить зарплату. В то же время люди, считающие, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне и даже повысить ее. Исследования показали, что люди, считающие, что их вознаграждают неадекватно, стремятся работать менее старательно, а те, кто считают, что их вознаграждение больше, чем следовало, не склонны что-либо изменять.

Врезка 13.1

Как создать климат, повышающий мотивацию персонала

Дебби Л. Ристон утверждает, что расположенная в Майями фирма Ryder System, Inc. сформулировала политику удержания работников, которая сделала эту компанию одной из наиболее передовых в сфере взаимоотношений с персоналом.

«Философия фирмы заключается в том, чтобы внушить людям, что их работа сложная и интересная. Они должны чувствовать, что вносят уникальный вклад в успех фирмы, а она признает это, отмечает и вознаграждает их», – говорит Ристон.

Ryder System – материнская компания, владеющая сетью сервисных фирм компаний в сфере грузоперевозок, оптовой торговли и других бизнес-услуг, в том числе фирмой Ryder Trucks. Зарплата у двухсот тысяч сотрудников Ryder в США и Канаде выше, чем у сотрудников других, более крупных компаний. Сотрудников компании часто повышают, предоставляя в качестве вознаграждения возможность развивать профессиональные навыки, даже если это связано с переходом в другой отдел.

Ryder предлагает своим сотрудникам программы покупки акций фирмы на льготных условиях, а кто хочет расширить навыки, может воспользоваться услугами консультантов и преподавателей.

Но фирма также признает, что сотрудники должны иметь право на личную жизнь. Здесь создан рекреационный комитет, организующий досуг работников и членов их семей, например поездки в Disney World.

По словам Ристон, «потребовалось много времени, чтобы выработать эти принципы, но сегодня мы понимаем, что отношение менеджмента к подчиненным невероятно важно для успеха компании. Именно от менеджера зависит создание климата, способствующего мотивации персонала. И очень важно помнить, что человек постоянно развивается».

Целевая группа сотрудников Ryder разработала следующие принципы отношения менеджмента к персоналу.

«Мы стремимся:

Создать в рабочей среде климат взаимного доверия, уважения и поддержки;

Дать каждому значимую работу, стимулирующую его к развитию своих знаний и навыков;

Устанавливать четкие цели и задачи и справедливые нормы;

Обеспечивать сотрудников обратной связью по результатам их деятельности;

Предоставлять возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;

Предоставлять всем равные возможности при найме и повышении по службе, исходя исключительно из компетентности, знаний и опыта сотрудников;

Подавать сотрудникам пример поведения, стимулирующий их к открытости, искренности и честности;

Признавать необходимость баланса между рабочей и личной жизнью, семьей и деятельностью в местном сообществе.»

Источник . Elizabeth Roberts, «Corporations Cut Turnover with Better Styles, Bene? ts», Ft. Lauderdale News Sun Sentinel, December 5, 1983, p. 8, 9.

Теория справедливости в практике менеджмента

Основной вывод из теории справедливости для менеджеров заключается в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут прилагать меньше усилий. Однако следует помнить, что восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с коллегами из своей организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку эффективность труда людей, считающих, что их вознаграждают несправедливо, как правило, снижается, им обязательно надо объяснить причины существующей разницы. Например, более высокая зарплата коллеги может объясняться его большим опытом, благодаря которому он работает с лучшими показателями. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, необходимо разъяснить людям, получающим меньшее вознаграждение, что когда эффективность их труда повысится, непременно вырастет и вознаграждение.

Некоторые организации пытаются решить проблему несправедливости вознаграждения, стараясь держать в тайне суммы выплат. К сожалению, это не только трудно реализуется технически, но и приводит к тому, что люди подозревают несправедливость даже там, где ее нет. Кроме того, как следует из теории ожидания, действуя таким образом, организация не сможет воспользоваться позитивным мотивационным влиянием увеличения зарплаты в связи с повышением по службе.

Модель Портера – Лоулера

Исследователи Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, объединяющую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Их модель (рис. 13.5) включает пять переменных: усилие, восприятие, результаты, вознаграждение и степень удовлетворения. По модели Портера – Лоулера результаты зависят от затраченных сотрудником усилий, его способностей, личных характеристик и от восприятия им своей роли. Уровень усилий варьируется в зависимости от воспринимаемой ценности вознаграждения и от ожидания, что данный уровень усилий позволит получить конкретное вознаграждение. Более того, эта теория устанавливает взаимосвязь между вознаграждением и результатами деятельности; в частности, индивидуум удовлетворяет свои потребности через вознаграждение, полученное за конкретные результаты.

Чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объясняют мотивацию, давайте шаг за шагом рассмотрим их модель. Цифры в скобках соответствуют номерам на рис. 13.5. Согласно модели Портера – Лоулера результаты индивидуума (6) зависят от трех переменных: усилий (3), способностей и личных характерных черт (4) и от его восприятия своей роли (5). Усилия, в свою очередь, зависят от ценности вознаграждения для данного индивидуума (1) и от его ожидания относительно связи между его усилиями и потенциальным вознаграждением (2). Достижение желаемого уровня результатов (6) может привести к внутреннему вознаграждению индивидуума (7, а ), например к чувству удовлетворения от выполненной работы, своей компетентности и самоуважения; и к внешнему вознаграждению (7, б ), например похвала менеджера или своей рабочей группы, премия, повышение по службе.

Рис. 13.5. Модель Портера – Лоулера.

Источник . Lyman W. Porter and Edward E. Lawler, Managerial Altitudes and Performance (Homewood, III: Irwin, 1968), p. 165. Воспроизводится с разрешения издателя.

Линия из точек между результатами и внешним вознаграждением указывает на то, что между ними может и не быть никакой связи. Это происходит потому, что эти вознаграждения отражают варианты вознаграждений, предоставляемых данному работнику его менеджером или организацией. Пунктирная линия между результатами и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), призвана указывать на то, что по теории справедливости индивидуум имеют свое восприятие справедливости вознаграждения, полученного за те или иные результаты. Удовлетворение (9) – это следствие внешних и внутренних вознаграждений (7, а и б ) с учетом их воспринимаемой справедливости (8). Это удовлетворение становится для подчиненного информацией от том, насколько фактически ценно для него данное вознаграждение (1), что будет влиять на его восприятие вознаграждения в будущем.

Модель Портера – Лоулера в практике менеджмента

Один из важнейших выводов теории Портера и Лоулера состоит в том, что результат ведет к удовлетворению . Это полностью противоречит взглядам многих менеджеров. Находясь под влиянием ранних теорий человеческих отношений, менеджеры часто считают, что это удовлетворение ведет к высоким трудовым показателям; иными словами, что счастливые работники лучше работают. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что именно чувство хорошо выполненной работы ведет к удовлетворению и, вернее всего, к улучшению результатов труда.

Исследования, как правило, подтверждают эти выводы Портера и Лоулера. В общем и целом, их модель стала мощным вкладом в понимание мотивации. Она продемонстрировала, что мотивация обусловлена не простой причинно-следственной связью, и показала, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в единую систему.

Из книги Нет мотива - нет работы. Мотивация у нас и у них автора Снежинская Марина

1.7. Основные теории мотивации профессиональной деятельности Существуют два подхода к изучению теорий мотивации профессиональной деятельности. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении

Из книги Менеджмент. Шпаргалка автора Дружинина Н Г

41 ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ, ЕЕ СУЩНОСТЬ. ЭВОЛЮЦИЯ МОТИВАЦИИ Одной из главных задач руководителя всегда является определение целей (функционирования организации и эффективное распределение запланированных работ). Эффективное распределение позволяет руководителю

Из книги Налоговые проверки. Как с достоинством выдержать визит инспекторов автора Семенихин Виталий Викторович

42 СОВРЕМЕННЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ Современные теории мотивации можно подразделять на две категории: содержательные и процессуальные.Главными теоретиками содержательной теории мотиваций являются Дэвид Мак-Клелланд, Абрахам Маслоу и Фредерик Гер-цберг.Представители

Из книги Социология труда автора Горшков Александр

1.4. Процессуальные действия в период выездной налоговой проверки В рамках выездной проверки налоговые органы в соответствии с Налоговым кодексом Российской Федерации (далее - НК РФ) имеют право совершать разнообразные контрольные (процессуальные) действия. Бесспорно,

Из книги Руководство начинающего счастливчика, или Вакцина против лени автора Иголкина Инна Николаевна

32. Понятие мотивации Мотивация? это воздействие на деятельность человека с целью удовлетворения его личных или общественных интересов.Соответственно, мотив предполагает наличие цели и путей ее достижения. К примеру, мотивом повышения квалификации работника является

Из книги Защита прав потребителей: часто задаваемые вопросы, образцы документов автора Еналеева И. Д.

34. Развитие теории мотивации Теория мотивации преследует своей целью изучение мотивов поведения человека. В общем понимании мотивация людей направлена на выполнение основных целей:1) материальное благополучие;2) образование (обучение) и реализацию творческого

Из книги Думай как миллионер автора Белов Николай Владимирович

Еще о мотивации Обычно в основе даже самых длительных или известных событий в истории лежит потребность в чем-то, какой-то повод. Так, Троянская война развернулась из-за того, что двое мужчин не смогли поделить одну женщину - Елену Прекрасную и начали битву за право быть с

Из книги Дао Toyota автора Лайкер Джеффри

Глава 8 Процессуальные аспекты защиты прав потребителей 8.1. Досудебный порядок урегулирования споров между потребителем и продавцом (изготовителем, исполнителем). Порядок предъявления претензии и удовлетворения претензионных требований Закон РФ «О защите прав

Из книги Вовлекай и властвуй. Игровое мышление на службе бизнеса автора Вербах Кевин

Отсутствие мотивации Очень трудно разбогатеть, если непонятно, зачем это нужно? Кстати, вопрос «Для чего нужны деньги?» кажется простым только для бедняка. «Тратить!» - не задумываясь, ответит он. Для человека богатого деньги - универсальный инструмент. Способов

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

Все, что вы проходили в школе про теории мотивации, полностью применимо к Toyota Большинство из нас так или иначе изучали человеческую мотивацию. Если вы посещали такие занятия, вы, должно быть, помните головокружительное обилие теорий и полную невозможность разобраться,

Из книги Основы менеджмента автора Мескон Майкл

Теории внутренней мотивации Иерархия потребностей Маслоу. Для Абрахама Маслоу человеческая мотивация эквивалентна стремлению удовлетворить внутренние потребности. Самый высокий уровень мотивации – стремление делать то, что совершенствует вас как личность, –

Из книги автора

Теории внешней мотивации Научный менеджмент Тейлора. Тейлоризм занимает крайние позиции в теории внешней мотивации. Люди приходят на работу зарабатывать деньги. Вы мотивируете рабочих, обеспечивая их четкими стандартами, обучая их эффективному способу соблюдения

Из книги автора

Правила мотивации Уже достаточно долго психологи изучают, как мотивировать людей на те или иные действия. Во второй половине XX века господствовала теория бихевиоризма, которая пыталась объяснить поведение исключительно исходя из внешних реакций на раздражители. Самые

Из книги автора

ПРОЦЕСС МОТИВАЦИИ Что такое мотивация? Мотив – это причина для того, чтобы что-то сделать. Мотивация связана с факторами, заставляющими людей вести себя определенным образом. Далее приводятся три элемента мотивации, как их перечисляет Д. Арнольд и др. (1991): направление –

Из книги автора

ВИДЫ МОТИВАЦИИ Мотивация на работе может происходить двумя способами. Во-первых, люди могут мотивировать себя сами через поиски, выявление и выполнение той работы (или предоставление той работы), которая удовлетворяет их потребности или, по крайней мере, приближает к

Существует другой подход к изучению мотивации, представители которого исследуют построение процесса мотивации и возможности осуществления мотивирования людей на достижение желаемых результатов.

Цель процессных теорий - установить вероятность наступления ожидаемого от работника результата при мотивирующей роли различных потребностей и возможной степени их удовлетворения. Представителями данного подхода являются В. Врум, Л. Портер и Э. Лоулер.

Приступим к рассмотрению основных положений процессуальных теорий.

Теория ожиданий изложена в работах В. Врума и основана на том, что наличие активной потребности - не единственное условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен верить и ожидать, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению.

Ожидания - это оценка данной личности вероятности наступления определенного события. Если люди не чувствуют прямой связи между затраченными усилиями и достигнутыми результатами, то мотивация будет ослабевать.

Валентность - предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающего при получении определенного вознаграждения. Если ценность вознаграждения для человека невелика, то его мотивация станет убывать.

Согласно данной теории, менеджер для повышения уровня мотивации работников должен:

установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением;
вознаграждать за эффективную работу;
сформировать высокий, но реальный уровень результатов и внушить работникам, что они могут его добиться;
знать, как подчиненный оценивает тот или иной вид вознаграждения.

Эксперименты подтверждают многие положения теории ожидания, но необходима ее техническая доработка.

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Согласно данной теории, люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость (например, люди, выполняющие одинаковую работу, получают разное вознаграждение), то у работника возникает психологическое напряжение. В этом случае менеджеру необходимо мотивировать сотрудника, сняв напряжение и восстановив справедливость.

Восстановить баланс, чувство справедливости можно двумя путями: изменить уровень затраченных усилий или уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые уверены в том, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать с меньшими усилиями, либо просить награды. А работники, считающие, что им переплачивают, будут стремиться работать с прежней или более высокой интенсивностью.

Краткие положения теорий мотивации приведены в табл. 15.1 и 15.2.

Таблица 15.1


Иерархия потребностей А. Маслоу	Ф.Герцберга	Теория Д. Мак-Клелланда	К. Альдерфера
5 основных	Гигиенические	Потребности:	3 группы по-
		во власти	требностей:
требностей,	(условия ра-	(желание воз-	в существо-
составляющих	боты, заработок,	действовать	вании, в связи,
иерархическую	отношения	на других);
структуру (фи-	с коллективом).	в успехе(дове-	Группы распо-
зиологические;	Мотивационные	дение работы	ложены иерар-
в безопасности;	факторы (успех,	до успешного
социальные;	признание, вы-	конца); в при-
в уважении;	сокая степень	частности
в самовыра-	ответствен-	(в общении)

Название теории
Название теории	Иерархия потребностей А. Маслоу	Ф.Гернберга	Теория Д. Макклелланда	К. Альдерфера
Закономерности	Прежде чем перейти к потребности ВЫСОКОГО уровня, должны быть удовлетворены потребности более НИЗКОГО	Отсутствие каких-либо гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности работой, но и их наличие не гарантирует полной отдачи. Недостаток мотивационных факторов не ведет к неудовлетворенности	Основа поведения - потребности высших уровней. Люди с сильной потребностью во власти пригодны для руководящих постов; в успехе - для выполнения ответственных работ; в причастности - решают конфликты	Движение от потребности к потребности идет в разные стороны. Если не удовлетворена потребность высшего уровня,то идет движение вниз, если низшего - вверх
	Определить	Обеспечить		Определить
	активные по-	наличие в ор-	наиболее	уровень по-
	требности ра-	ганизации двух	выраженные	гребностей
	ботников; раз-	групп факторов	потребности	в коллективе.
	вивать систему	одновременно;	у персонала.	Если идет дви-
	мотивации	дать сотруд-	Назначать	жение вниз,
	в соответствии	никам перечень	людей на дол ж-	то направить
	с изменениями	факторов для	ности с опорой	на потребность
	потребностей	самостоятель-	на выраженные	в связи, а не
	работников	ного опреде-	потребности	существования
		ления наиболее
		предпочти-

Название теории

Иерархия потребностей

А. Маслоу

Ф.Гернберга

Теория Д. Макклелланда

К. Альдерфера

Критические замечания

Данной структуры потребностей в чистом

виде не существует; не учтены индивидуальные отличия

людей; идея об автоматическом переходе потребностей с одного уровня на другой не всегда подтверждается

на практике

Наличие двух групп факторов не всегда возможно;

отсутствие тесной корреляции между

удовлетворением и производительностью

субъективные методы исследований

Использование модели

на практике

вызывает организационные

трудности,

снижающие ее эффективность.

Модель не учитывает

механизм удовлетворения

низших потребностей

Небольшое

число эмпирических подтверждений на практике.

Сложно точно

определить,

уровне потребностей находится человек

Таблица 15.2

Процессуальные теории мотивации

	Процессуальные
	Теория ожиданий		Теория Л. Портера -
		справедливости	Э. Лоулера
	Связи: затраты	Субъективное	Взаимосвязь между
	труда - ре-	определение	элементами: результат
	зультат (а), ре-	людьми COOT-	зависит от затраченных
	зультат - воз-	ношения их	усилий, способностей;
	награждение (б)	вознаграждения	уровень усилий опре-
ні»	и валентность (в).	по результатам	деляется ценностью
	Формула моти-	и поощрения	вознаграждения; награда
		других членов	по результатам труда удо-
	м = (а) (б) (в)	коллектива	влетворяет потребности

Процессуальные

Теория ожиданий В. Врума

справедливости

Теория Л. Портера - Э. Лоулера

Наличие потребности - не единственное условие мотивации. Человек должен ожидать, что данное поведение приведет к удовлетворению потребности

До тех пор, пока люди не сочтут свое вознаграждение справедливым, они будут снижать эффективность и качество своего труда

Результативный труд ведет к удовлетворению потребности

Сопоставить вознаграждение с потребностями сотрудников; установить соотношение между результатами труда и вознаграждением; сформировать высокий,

но реальный уровень результатов

Необходимо объяснить работникам зависимость вознаграждения от результатов труда, перспективы роста в терминах усилий и вознаграждения

Важно объединить все элементы модели (восприятие, затраченные усилия, вознаграждение, полученный результат, степень удовлетворения) для создания единой системы мотивации

Не полностью учтены индивидуальные особенности людей и организаций; недостаточно проработаны методологический подход и техника применения модели

Определение справедливости вознаграждения - субъективный процесс, практически не поддается согласованию. Модель опирается только на удовлетворение потребностей разных рангов с помощью денег, что не совсем оправданно

Основная проблема - точное определение ценности вознаграждения; выбор размера вознаграждения ограничен. Оценка способностей и черт характера субъективна, может не соответствовать действительности

Существуют и другие теории в рамках обоих подходов, но рассмотренные здесь считаются базовыми. Все изложенные концепции были предложены зарубежными авторами. Но и среди отечественных ученых есть разработчики теории мотивации. Л.С. Выгодский, А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов исследовали проблему на примере педагогической, а не производственной деятельности. Именно поэтому их работы не получили дальнейшего развития в менеджменте, но основные положения теории подходят и для производственной деятельности.

Согласно теории И.С. Выгодского, в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение одного уровня с помощью средств другого невозможно. Например, если в определенный момент времени человеку потребуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно лишь нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью. Эта теория довольно прогрессивна, однако не учитывает высшие проблемные потребности человека.

В отличие от содержательных теорий мотивации, базирующихся на потребностях людей и связанных с ними факторов, определяющих их поведение, процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения своих целей, и какой конкретный тип поведения он при этом выбирает. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно этим теориям, поведение личности является также функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного данной личностью типа поведения.

В настоящее время различных процессуальных теорий мотивации насчитывается более 50 (В. Ильин «Мотивация и мотивы»). Однако в практике управления мотивацией труда работников выделяют теорию ожиданий и предпочтений В. Врума, теорию справедливости (равенства) С. Адамса и комплексную теорию мотивации, именуемую моделью Портера-Лоулера. Несколько особняком к ним относится и теория «X» и «Y» Д. МакГрегора. Рассмотим подробнее эти теории.

Теория ожиданий и предпочтений В. Врума
Данная теория в научном обиходе именуется просто как теория ожиданий. Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им блага.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей, например, ожидают, что окончание высшего учебного заведения позволит им получить более хорошую работу и что если работать с полной отдачей сил, то можно продвинуться по служебной лестнице. Анализируя мотивацию труда работников, теория ожидания выделяет три важные взаимосвязи: затраты труда - результаты; результаты -вознаграждение и валентность (ценность этого вознаграждения). Ожидания в отношении первой связки (3-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Например, рабочий завода может ожидать, что если он будет производить продукцию более высокого качества с минимальным количеством отходов, то это позволит ему повысить свой квалификационный разряд. Люди, конечно, могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемому результату. Если они чувствуют, что нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то в соответствии с теорией ожидания их мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой профессиональной подготовки или из-за того, что ему не дали достаточно прав и возможностей для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) - это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутые результаты труда. Упомянутый в первом случае рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

В этой связке, так же как и в предыдущей, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением, то его мотивация к труду будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые им результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация его труда также будет слабой.

Третий фактор - валентность (ценность поощрения или вознаграждения) -это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Так как у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые работником результаты, может и не иметь для него никакой ценности. Рабочий, о котором мы говорили в предыдущих случаях, может получить прибавку к зарплате, тогда как он рассчитывал стать бригадиром, что дало бы ему возможность самовыражения и признания его заслуг. Если валентность низка, то есть ценность получаемого вознаграждения для работника не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае также будет ослабевать. Если значение любого из этих трех важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими.

Модель мотивации, разработанную В. Врумом в его теории ожидания и предпочтения, можно выразить следующим образом:
Мотивация = (З - Р) х (Р - В) х валентность

Теория ожиданий представляет различные возможности для руководителей и менеджеров, которые стремятся повысить мотивацию трудовой деятельности у своих работников. Руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. Для эффективной мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим вознаграждение следует давать только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, который они ожидают получить от подчиненных, и внушить им, что они смогут добиться этих результатов, если будут прилагать к этому усилия. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Для людей, обладающих предпринимательскими способностями, но не являющимися хозяевами своего дела, а работающими в организации, вознаграждением является не повышение в должности или материальное вознаграждение за хорошие результаты труда, а возможность реализации своего проекта. Руководство часто ставит эту возможность в зависимости от результатов предыдущей работы сотрудника.

Рассмотрим конкретную ситуацию.

Руководитель среднего звена одного из образовательных учебных заведений, отвечающий за набор обучающихся, предложил высшему руководству проект предварительной подготовки абитуриентов, который одновременно приносил бы прибыль организации и всем участникам данного проекта, давал возможность дополнительной подработки преподавателям учебного заведения, получающим небольшую зарплату, и, кроме того, позволял принимать на обучение хорошо подготовленные на базе средней школы кадры. Руководство учебного заведения выразило согласие с проектом, однако поставило условие, что проект будет реализован в том случае, если данный сотрудник обеспечит в этом году набор, превышающий показатели прошлого года. Такая возможность мотивировала этого менеджера на эффективную работу, он приложил большие личные усилия, работал по выходным дням, отказался от очередного отпуска, и показатели прошлого года были успешно превышены.

Однако руководство отказалось от своих обещаний и выплатило сотруднику относительно небольшую денежную премию, после чего отправило его в двухмесячный оплачиваемый отпуск, заменив на время отпуска другим человеком, что сорвало намеченный проект. Разумеется, что мотивация сотрудника после этого резко упала. В чем заключается ошибка руководства? Реализовав тактическую задачу обеспечения набора в текущем году путем правильного мотивирования менеджера на достижение своей цели, оно отказалось (по неизвестным работнику соображениям) от выполнения стратегической задачи обеспечения оптимального набора в последующие годы, одновременно лишив сотрудника интереса к дальнейшей эффективной работе в данной организации.

Теория справедливости (равенства) С. Адамса
Эта теория также дает объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия для достижения поставленных целей. В качестве постулата теория справедливости считает тот факт, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость при получении вознаграждения, то есть работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате для повышения мотивации к труду у этого работника необходимо снять возникшее напряжение и для восстановления справедливости устранить возникший дисбаланс. Такое положение вещей с психологической точки зрения объясняется завистью. Зависть - это тоже страсть. Снова процитируем Ларошфуко: «Люди часто похваляются самыми преступными страстями, но в зависти, страсти робкой и стыдливой никто не смеет признаться».

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости путем изменения уровня затрачиваемых на работу усилий или пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники организации, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, либо начинают работать менее интенсивно, либо стремятся повысить свое вознаграждение, добиваясь этого у администрации предприятия или через профсоюзы. Другие же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее, так как они менее склонны изменять свое поведение и свою деятельность.

Основной вывод теории справедливости для практической мотивации трудовой деятельности сотрудников организаций состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. При этом следует отметить, что восприятие и оценка справедливости работниками носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками той же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Так как производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, нужно объективно объяснить им, почему существует такая разница. Например, следует пояснить работнику, что его более высокооплачиваемый коллега получает больше, так как обладает большим опытом, позволяющим ему делать свой труд более производительным. Если разница в вознаграждении обусловлена эффективностью труда, то сотрудникам, получающим меньшее вознаграждение, нужно пояснить, что, когда их результативность достигнет уровня их коллег, они станут получать такое же повышенное вознаграждение.

В нашей стране эта проблема стоит особенно остро на государственных предприятиях, где сотрудники знают, какую зарплату получают их коллеги, так как все расписываются в одной платежной ведомости. Зачастую это приводит к затяжным конфликтам, мешающим нормальному функционированию организации в процессе выполнения поставленных целей.

В некоторых организациях (коммерческих, где вознаграждение выплачивается «черным налом») пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. Однако часто это заставляет сотрудников подозревать несправедливость и там, где ее нет на самом деле, руководствуясь какими-либо косвенными признаками улучшения благополучия своих коллег. Кроме того, если сохранять размеры заработков в тайне, то организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие на своих сотрудников, связанное с ростом заработной платы при продвижении по службе, как это следует из теории ожидания.

Рассмотрим данную теорию применительно к конкретной ситуации.

В одном из подразделений Московского метрополитена (технической лаборатории) работает коллектив в основном женского пола примерно одной возрастной категории (45-55 лет), с высшим образованием на инженерных должностях, с примерно одинаковыми должностными окладами. В течение 15 лет ими руководила пожилая женщина, применявшая авторитарные методы руководства, благодаря чему в коллективе соблюдалась дисциплина труда, но эффективность работы была крайне низкой. Сотрудники других подразделений, посылавшие документацию в эту лабораторию для проведения экспертизы, ждали результатов в течение нескольких лет, так как никакой мотивации к труду у сотрудниц лаборатории не было. Когда их руководительница ушла на пенсию, то руководство службы, которой подчиняется лаборатория, выбрало из их среды толковую сотрудницу и поставило на должность начальника лаборатории. Это, естественно, спровоцировало недовольство и возникновение конфликтных ситуаций в коллективе, так как каждая сотрудница считала себя вправе занять эту должность. Для разрешения этой ситуации руководство службы сделало следующий шаг. Оно повысило должностные оклады всем сотрудникам лаборатории до верхнего предела в рамках инженерной категории (в среднем на 1500 рублей). После такого материального стимулирования эффективность работы сотрудниц резко повысилась, что было замечено всеми сотрудниками смежных подразделений. Документация, годами лежавшая без движения, проверялась за несколько дней, и, кроме того, сотрудницы сами инициировали увеличение объемов работы, прося прислать новые документы. Такая эффективная работа продолжалась около одного квартала, затем все вернулось к прежнему положению вещей.

Чем это объясняется и в чем заключается ошибка руководства?

В соответствии с теорией справедливости люди психологически не могут не завидовать друг другу. Поэтому даже когда у всех одинаковые повышенные оклады, то повод для зависти все равно найдется. Например, в данной ситуации таким поводом выступил стаж работы. Если одна работает 20 лет, а другая 15 лет, то почему их должностные оклады одинаковые? Это же «вопиющая несправедливость»! Кроме того, в соответствии с теорией ожиданий сотрудницы лишились возможности дальнейшего мотивационного роста в данной организации. Большинство из них с учетом возраста достигло «потолка» в материальном вознаграждении, и далее ждать нечего. Когда они это осознали, то их мотивация резко снизилась.

Ошибка руководства заключается в том, что, проведя уравнительное материальное вознаграждение, целью которого было сгладить конфликт в коллективе, оно нарушило принцип дифференцированности в распределении материальных благ и, кроме того, не провело предварительного анализа ценности вознаграждения для работниц.

Модель Портера-Лоулера
Американские ученые Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости, описанных выше. В их модели присутствует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с созданной моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме этого, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, то есть сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.

Более подробно проанализировав элементы модели Портера-Лоулера, можно лучше понять механизм мотивации. Уровень затрачиваемых человеком усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько сам человек верит в эту связь. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Теория также рассматривает возможные связи между результатами труда и вознаграждением (внешним и справедливым), которые могут означать, что в первом случае результативность труда определенного сотрудника и выдаваемое ему вознаграждение зависят от возможностей, определяемых руководителем для конкретного сотрудника и всей организации в целом. Во втором случае - что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение выступает в качестве измерителя того, насколько ценно вознаграждение для конкретного работника. Это оценка будет влиять на восприятие сотрудником организации ситуаций, которые будут возникать в дальнейшем процессе работы.

Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно мнению, которое исповедует на этот счет большинство руководителей организаций. Руководители находятся под влиянием более ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, попросту говоря, что более довольные работники трудятся лучше. Авторы теории, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труда. Проводимые исследования подтверждают точку зрения авторов о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Модель Портера-Лоулера показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта теория показывает, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие, в рамках единой, взаимосвязанной системы мотивации труда.

Основные выводы для практического использования процессуальных теорий мотивации
Проанализировав факторы ожидания, можно сделать вывод, что при высоких ожиданиях работника, отличных результатах его работы и большой степени удовлетворения полученным вознаграждением наблюдается сильная мотивация.

Теория ожиданий показывает неоднозначность восприятия вознаграждения разными людьми и уникальность мотивационной структуры каждого человека. Теория ориентирует на целый ряд параметров установления мотивационного климата, способствующего эффективному труду работников.

Восприятие справедливости носит ярко выраженный субъективный характер, поэтому желательно, чтобы информация о факторах, определяющих вознаграждение и его величину, была широко доступна всем работникам. Важно учитывать комплексную оценку вознаграждения, в которой оплата труда занимает хотя и важную, но не единственную роль. Кроме этого, мотивирующая роль равенства существует при высоком исполнительском уровне работы фирмы, в случае низкого исполнительского уровня равенство играет демотивирующую роль.

В модели Портера-Лоулера вознаграждение, оцениваемое как справедливое, положительно влияет на уровень результативности и на удовлетворенность работника. Уровень удовлетворенности, который в будущем снова станет определять ожидания работника и его результативность, является выводом из системы вознаграждений с учетом их справедливости. Модель показывает, что последняя представляет собой не однолинейный процесс, а целостную структуру, взаимосвязывающую ряд поведенческих факторов и фактор вознаграждения.

Данные получены в результате исследования мотивации труда, проведенного автором в 2002 году.

По структуре мотивации, изображенной на круговой диаграмме, видно, что ведущее место занимают факторы ожидания. Сотрудники считают, что они затрачивают определенные усилия, знают, что эти усилия будут вознаграждены, и вознаграждение имеет для каждого сотрудника свою ценность (валентность). 0сновное вознаграждение для сотрудников составляет заработная плата, премии, льготы, а также повышение должностного оклада или смена должностного статуса. Моральное поощрение ценно лишь для четверти респондентов. Следовательно, руководство может сделать соответствующие выводы при применении экономических методов мотивации и стимулировании сотрудников отделения банка.

Факторы справедливости составляют всего 22% в структуре мотивации. Это свидетельствует о хорошем психологическом климате в исследуемом коллективе и отсутствии зависти сотрудников друг к другу. Очевидно, что этому способствует открытая политика руководства по выплатам заработной платы. 0пыт показывает, что большинство сотрудников осведомлены о размере заработной платы своих коллег и считают отношение руководства к себе удовлетворительным по выплачиваемому вознаграждению.

Факторы модели Портера-Лоулера показывают высокую оценку работниками своих способностей и своего вклада в процесс коллективного труда. Затраченные усилия работники также считают высокими, но справедливость вознаграждения по отношению к результатам своего труда ощущает только четверть респондентов. Этот фактор свидетельствует о тревожных тенденциях в работе. Руководству банка следует либо проводить разъяснительную и психологическую работу с сотрудниками, поясняя, что их мнение об оценке своего труда не соответствует реальным результатам, либо повышать размер вознаграждения, подходя индивидуально к каждому работнику.

Пример 2. Зависимость процессуальных факторов мотивации в одном из подразделений метрополитена, полученная по результатам исследований.

По структуре мотивации, изображенной на круговой диаграмме, видно, что ведущее место занимают факторы мотивации, соответствующие модели Портера-Лоулера. Они свидетельствуют о высокой степени оценки работниками своего участия и своих способностей в процессе коллективного труда. Более половины работников считают затраченные усилия на выполнение работы высокими, но справедливость вознаграждения по отношению к результатам своего труда ощущает только треть респондентов. Это может отрицательным образом сказаться на мотивации работников предприятия. В связи с тем что руководители предприятия ограничены в финансовых средствах, необходимых для ощутимого материального стимулирования работников, они должны проводить разъяснительно-психологическую работу со своими сотрудниками, объясняя финансовое положение дел на предприятии. В то же время следует доказывать им с цифрами в руках, что их мнение об оценке достигнутых результатов не соответствует реальным показателям производительности труда. Одновременно по мере возможностей следует постепенно повышать размер заработной платы и премий, осуществляя дифференцированный подход в этом вопросе.

Доля факторов ожидания составляет 30%. Сотрудники считают, что они затрачивают определенные усилия, зная, что они будут вознаграждены, и вознаграждение имеет для каждого сотрудника свою ценность (валентность). Исследование выявило, что основным вознаграждением для сотрудников предприятия является материальное стимулирование (заработная плата, премии, дополнительные льготы, а также повышение в должности или окладе). Моральное поощрение ценно лишь для пятой части респондентов, как это ни парадоксально, ведь на предприятии, входящем в структуру Московского метрополитена, сильны традиции советского времени, когда моральное поощрение ценилось не ниже материального стимулирования. Следовательно, руководству предприятия нужно сделать соответствующие выводы при применении экономических методов мотивации и стимулирования сотрудников.

Факторы справедливости совпадают с факторами ожидания. Их доля составляет 30% в структуре мотивации. Это свидетельствует о положительном социально-психологическом климате, царящем в коллективе, и отсутствии чувства зависти сотрудников по отношению друг к другу. Этому способствует открытая политика руководства по выплатам заработной платы. Опрос показывает, что большинство сотрудников осведомлены о размере заработной платы своих коллег, их реакция на более высокую оплату труда за выполнение аналогичных функций положительная, а отношение руководства к ним оценивается как удовлетворительное по выплачиваемому вознаграждению. В то же время комплексная оценка получаемого вознаграждения у большинства низкая, так как материальные потребности людей практически неограниченны.

Основные выводы и рекомендации
Ситуация в коллективе спокойная, характеризующаяся отсутствием конфликтных ситуаций. Социально-психологический климат вполне удовлетворительный. Руководству вполне ясны типы поведения сотрудников в процессе коллективного труда.

Основное внимание руководству следует обратить на справедливое вознаграждение сотрудников согласно их вкладу в коллективный процесс труда. Наибольшую ценность для работников имеют материальное стимулирование и повышение в должности или окладе. Помимо этого, руководству необходимо обратить внимание на факторы ожидания, так как большинство работников по всем возрастным категориям не считает, что полученные результаты приведут к желаемым вознаграждениям, и ценность вознаграждения для них низкая. Следует проводить определенную психологическую работу в коллективе, объясняя работникам, что ценность представляет не только внешнее материальное вознаграждение, но и сам процесс труда, то есть внутреннее вознаграждение, и умело сочетать экономическое стимулирование с моральными поощрениями.

Теория «X» и «Y» Д. МакГрегора
Эта теория несколько обособлена от других описанных процессуальных теорий мотиваций. В связи с тем что она описывает типы и поведение руководителей организаций, в менеджменте ее часто относят к теориям власти и лидерства. Тем не менее в связи с тем что руководители - это также сотрудники коллектива, которым свойственны мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, то ее также относят к процессуальным теориям мотивации.

В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство.

Автократичное руководство означает, что руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Прежде всего это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы. Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «X». Согласно ей:
Человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;
У человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили;
Эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.

Следует отметить, что такая категория работников действительно встречается. Например, люди, являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т. п.

Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определения регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «Y». Согласно ей:
Труд для человека - естественный процесс;
В благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю;
Он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

Основной вывод из изучения процессуальных теорий мотивации заключается в том, что высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.

В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сам процесс мотивации рассматривается с точки зрения тех обстоятельств, которые направляют усилия человека на достижение различных целей, стоящих перед организацией.

Иерархия потребностей, теория потребностей и двухфакторная теория, основанные на выявлении потребностей людей и их роли в мотивации. Теория ожидания, теория справедливости и др., отражающие механизм мотивации.

Современные подходы. Современные подходы к мотивации формировались под влиянием трех основных теоретических направлений:

2) изучении мыслительных процессов, влияющих на поведение человека, и объяснении того, какими способами работники стремятся к вознаграждению;

3) теорий подкрепления, которые фиксируют внимание на необходимости обучения работников приемлемым в процессе труда образцам поведения.

Содержательные теории мотивации. В содержательных теориях исследуются потребности работающих в организациях людей. Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, руководитель должен установить, каковы потребности его работников – в этом состоит цель содержательных теорий мотивации. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Херцберга и Дэвида Мак–Клеланда.

1. Теория иерархии человеческих потребностей А. Маслоу предполагает, что в основе мотивации человека лежит комплекс потребностей, причем нужды конкретного индивида располагаются в иерархическим порядке. А. Маслоу выделил пять основных типов мотивирующих потребностей (в порядке возрастания):

физиологические потребности – потребности в еде, воде, пище и т.д.;

потребности в безопасности – потребности в свободе от насилия, общественном порядке;

отношения принадлежности – потребности, отражающие желание человека быть членом коллектива;

потребности в уважении – потребности связаны с желанием иметь положительное мнение о самом себе со стороны других;

потребности в самоактуализации – потребности, представляющие собой стремление человека к самореализации.

Таким образом, удовлетворение нужд человека происходит последовательно. После того как очередная потребность удовлетворяется, она отходит на второй план и активизируется потребность более высокого уровня.

2. Двухфакторная теория Ф. Херцберга. В ее основе лежит исследование, в ходе которого сотни работников различных организаций отвечали на вопросы о том, когда они ощущают наибольшее желание работать и, наоборот, когда они не довольны и трудиться им совсем не хочется. Анализ полученных данных показал, что удовлетворение и неудовлетворенность от выполнения рабочих заданий определяются действием принципиально различных факторов. Был сделан вывод о том, что мотивация к труду формируется под воздействием двух основных групп факторов.

Первая из них, гигиенические факторы – условия труда, заработная плата, гарантии рабочего места, статус, деятельность предприятия, внутригрупповые отношения, качество руководства. Они не формируют удовлетворенности трудом, а лишь снижают неудовлетворенность.

Вторая группа факторов – факторы, которые определяют удовлетворенность работой (факторы роста), или мотиваторы: содержание выполняемой работы, достижение целей, ответственность, признание, должностное продвижение.

Таким образом, гигиенические факторы и мотиваторы оказывают принципиально различное воздействие на мотивацию труда.

3. Следующей моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Д. Мак–Клеланда. Он считал, что люди испытывают три базовые потребности: достижения, принадлежности и власти.

Потребность в достижении связана с побуждением к более совершенному действию и достижению стандарта совершенства. Люди с развитой потребностью в достижении устанавливают цели и стремятся подвергать себя умеренным рискам (т.е. ставят сложные задачи, но остаются при этом реалистами).

Потребность во власти связана со стремлением оказывать влияние на других людей, публично заявлять о своих притязаниях. Они ищут и добиваются руководящих позиций в социальных и профессиональных сообществах.

Потребность в принадлежности является стремлением к тесным взаимосвязям и тесным дружеским контактам. Люди с доминирующей потребностью в принадлежности предпочитают работать в группах и чувствительны к реакции на свои поступки окружающих. Мотивация на основе потребности в принадлежности, по Д. Мак–Клеланду, схожа с мотивацией по А. Маслоу. Люди с развитой потребностью в причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им большие возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, которая не ограничивала бы межличностные отношения и контакты. Если руководитель уделит им больше времени и будет периодически собирать таких людей отдельной группой, он обеспечит удовлетворение их потребности в причастности.

Процессуальные теории мотивации. В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Существуют три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера – Лаулера.

1. Теория ожиданий базируется на том, что наличие активной потребности не является необходимым единственным условием мотивации человека на достижении цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению желаемой цели.

При анализе мотивации к труду теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей: "затраты труда – результаты" (З–Р); "результаты – вознаграждение" (Р–В) и "валентность" (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания в отношении "затрат труда – результатов" – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Например, работник может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством.

Отсутствие взаимосвязи может произойти из–за неправильной самооценки работника, из–за его плохой подготовки или неправильного обучения или же из–за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении "результатов – вознаграждений" являются ответом на достигнутый уровень результатов. Продолжая вышеприведенный пример, отметим, что работник может ожидать, что в результате предпринятых усилий он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, – это валентность, или ценность вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая при получении вознаграждения.

Так как у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение может и не иметь для них никакой ценности. Например, за выполненную работу сотрудник может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, то теория ожидания предсказывает, что мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Если значение любого из этих факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить формулой:

Мотивация = "З–Р" × "Р–В" × Валентность.

2. Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если это сравнение показывает несправедливость и дисбаланс, т.е. человек считает, что его коллега получил за ту же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате этого сотрудника необходимо мотивировать, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

3. Модель Портера–Лаулера. Лаймон Портер и Эдвард Лаулер разработали комплексную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения вознаграждением.

Восстановить чувство справедливости люди могут, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Значит, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже повышать ее.

Исследования подтверждают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно, если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Но отметим также, что восприятие и оценка справедливости носят относительный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или другой, но выполняющих ту же работу. Поскольку производительность труда у работников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница и когда они будут получать такое же вознаграждение.

Согласно модели Портера–Лаулера, достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей и характерных особенностей, осознания им своей роли в ходе выполнения работ и в группе. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения.

Один из самых важных выводов Портера и Лаулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Большинство менеджеров думают прямо противоположно: удовлетворение ведет к достижению более высоких результатов в труде, т.е. более довольные рабочие будут лучше трудиться.

Теория равновесия (когнитивная оценка /самовосприятие ) Ф. Хайдера основана на том, что внутренние силы (личностные качества - способности, усилия и утомляемость) и внешние силы (свойства окружающей среды), дополняя друг друга, определяют поведение человека. Однако он подчеркивал, что эти определители поведения человека являются воспринимаемыми, а не реальными. Люди ведут себя по-разному в зависимости от того, воспринимают ли они внутренние или внешние атрибуты, что является важным следствием для трудовой мотивации.

Теория локуса контроля Д. Роттера позволяет объяснить и изменить поведение человека на работе исходя из того, откуда, согласно его ощущениям, исходит контроль за достигнутыми им результатами: изнутри или извне. Поэтому можно влиять на поведение работников в целях достижения более высоких результатов, зная их внутренний локус контроля.

Теория атрибуций Г . Келли развивает идеи Ф. Хайдера и Д. Роттера и наиболее полно, с нашей точки зрения, объединяет идеи их предшественников. При установлении атрибуций он рассматривает три структурных элемента: личность, объект (стимул), ситуацию - и три вида причин: подобия (согласия), постоянства (соответствия) и отличия, - составляющих пространственную модель для анализа в виде куба - когнитивное пространство. Примером возникновения различных ситуаций могут быть следующие вопросы: действуют ли другие сотрудники в подобной ситуации так же, как оцениваемый работник? действует ли этот работник в других подобных ситуациях так же? действует ли этот работник иначе в других ситуациях? Эти различные аспекты атрибуции показывают сложность поведения людей, их разное восприятие информации, формирование у каждого своей системы ценностей.