Формирование и развитие корпоративной культуры предприятия. Корпоративная культура организации - виды и функции

Введение. 2

I. Теоретико-концептуальные основы корпоративной культуры.. 5

1.2 Цели и задачи корпоративной культуры.. 5

1.2 Виды и типы корпоративной культуры.. 12

1.3 Факторы, влияющие на корпоративную культуру. 15

Заключение. 16

Список литературы.. 17

Введение

Специалисты по управлению персоналом отмечают, что ключевым условием успеха в бизнесе современные предприниматели считают развитие своих сотрудников. Однако творческая энергия людей работает на компанию лишь в том случае, если они остаются лояльными к своему работодателю. Как этого добиться?

Корпоративная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась из также сравнительно новой области знаний – корпоративного управления, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в управлении большими и сложными организациями.

Основная цель корпоративной культуры, как явления, – помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы, чем «сообщество рядов разброда и шатания», к примеру. А эффективность бизнеса для организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения. Очевидно, что влияние на нее корпоративной культуры организации, огромно.

В последнее время отмечен стремительный рост интереса компаний к управлению корпоративной культурой организации, и объясняется это тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на успехи и эффективность бизнеса. Именно успешные компании отличаются высоким уровнем культуры, который формируется в результате продуманных усилий, направленных на развитие корпоративного духа, на благо всех заинтересованных в деятельности организации сторон.

Корпоративную культуру можно определить как совокупность видов неформальных процедур, или как преобладающую философию относительно наилучших методов достижения корпоративных целей.

По-прежнему нет четкого понимания того, что такое корпоративная культура. Многие в компаниях считают, что она сводится к проведению различных корпоративных мероприятий и праздников, разработке коллективных договоров и увеличению социального пакета, часто это даже те предприятия, где внедрены системы целевого управления, менеджмента качества.

Очевидно, что решающую роль в формировании и изменении корпоративной культуры играют руководители организации. Однако руководители малого и среднего бизнеса не всегда понимают важность управления корпоративной культурой и считают такого рода деятельность уделом крупного бизнеса.

Можно с уверенностью сказать, что построение эффективного управления компанией и обеспечение надлежащего корпоративного управления можно считать одной из важнейших и стратегических задач малого и среднего бизнеса. Однако следует отметить, что основным стимулом к принятию кодекса корпоративного поведения и корпоративной этики должно стать не принуждение, а экономическая целесообразность.

I. Теоретико-концептуальные основы корпоративной культуры

Цели и задачи корпоративной культуры

Корпоративная культура - это своего рода эмоциональная среда внутри организации и связующее звено в отношениях между ее сотрудниками. Это тот безусловный стержень, вокруг которого собираются сотрудники, считающие нормой трудовой деятельности работоспособность, умение трудиться в команде, профессионализм и многое другое.

Понятие «корпоративная культура» вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

В современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

Можно привести ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько характерных черт культуры в организации. Вот несколько из них, корпоративная культура – это:

Корпоративная культура более чем, что - либо другое стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Она привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей.

Барри Феган считал что, корпоративная культура - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные сотрудниками.

Особенности корпоративной культуры очень часто определяет сфера деятельности предприятия. К примеру, финансовая среда в этом отношении более консервативна, строга, поведение сотрудников подчинено определенным правилам, а стиль общения - формальный. А, например, в торговле принятые правила поведения уже более самобытны, демократичны, допускают больше вариаций: здесь обычно приветствуют общительность и коммуникабельность. И все-таки, для того чтобы понять основные положения корпоративной культуры, нам сначала необходимо четко сформулировать, что же это такое.

Цель корпоративной культуры – обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому.

Корпоративная культура состоит из идей, основополагающих ценностей и взглядов, разделяемых всеми членами организации. Она включает в себя и стиль поведения, и стиль общения с клиентами и коллегами, и активность сотрудников, их заинтересованность, уровень мотивации и многое другое. Вот почему набор таких внешних признаков, как униформа, традиции и совместные вечеринки в офисе, нельзя рассматривать как основополагающую базу, на которой строится корпоративная культура.

Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости оттого, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте, более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п. Помимо ценностей в структуру корпоративной культуры внутриорганизационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.

Идея корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку мы не можем увидеть ее или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется.

Существует три подхода к понятию организационной культуры и ее природы. Первый определяет ее, как продукт «естественного развития» организации, т.е. организационная культура, в этом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей.

Второй, наоборот, что это «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора.

Приверженцы третьего наиболее подходящее к определению данного понятия, считают, что организационная культура – это «смешанная», естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы.

Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:

· слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);

· удовлетворение работой и гордость за ее результаты;

· преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

· высокая требовательность к качеству труда;

· готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

И соответственно она обладает большим влиянием на поведение членов организации.

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единодушием во мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.

Все эти этапы и ход их внедрения в работу компании целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Для сотрудников отдела кадров оно станет особенно незаменимым при приеме на работу и в процессе адаптации новых работников. Фактически это руководство сразу наглядно продемонстрирует, насколько потенциальный сотрудник разделяет взгляды компании на основополагающие для нее ценности.

Формирование корпоративной культуры - процесс сложный и длительный, поэтому здесь необходима помощь специалиста по корпоративной культуре. Если же такого штатного работника в компании нет, топ-менеджмент компании и сотрудники PR-отделов могут почерпнуть необходимые навыки и построить стратегию на специализированном тренинге «Корпоративная культура». Итогом успешных преобразований станет Ваша новая и сильная корпоративная культура, призванная мотивировать персонал на работу.

Процесс создания корпоративной культуры длителен и сложен. Обозначив основные ценности компании, можно переходить к следующим трем этапам, являющимся обязательными в ходе разработки индивидуального стиля работы организации в целом:

Созданию стандартов поведения членов организации;

· Стандарты и ожидания установить, каким образом эффективность работы. Эти "хау" представляют собой лидерство в переводе организации ценности повседневного поведения членов рабочей силы должны обладать при выполнении поставленных задач. Впоследствии, стандарты производительности форме, против которого основе индивидуального и группового поведения производительность вычисляется.

· Эффективное выполнение стандартов, широко сообщается, последовательно применяться и толковаться одинаково, но позволяют достаточно гибкости и намерения, ориентированного на осуществление таким образом, чтобы не задушить эффективной работы производительность.

В этой статье Вы прочитаете

• Что такое корпоративная культура
• Правила формирования корпоративной культуры
• Как донести ценности компании до подчиненных
• Почему умирает корпоративный дух

Многие бизнесмены сталкивались с ситуацией, когда, приобретая прибыльный бизнес, они инвестировали значительные средства в компанию и планировали получить стабильный доход, но практически все сотрудники принимали решение уволиться и покидали компанию. Казалось бы, им предоставляются мотивационный пакет и неплохая зарплата, но их решение не меняется. При всей своей парадоксальности, подобные ситуации вполне реальны – что и подтвердит опыт «Евросети». Компания приобрела сеть салонов связи «СССР» - и всё казалось идеально. Ведь раньше сеть работала бесперебойно, не должно было возникнуть проблем. Однако на практике всё обстояло совершенно иначе – сотрудникам сообщили о перспективе работать в одном из лидеров европейского рынка, пообещали стабильные зарплаты, карьерный рост и актуальные мотивационные программы. Но всё равно столкнулись с серьезным недоверием со стороны сотрудников. В результате из 250 работников за 2 недели ушли около 230.

Чтобы избежать серьезного дефицита сотрудников, руководству компании «Евросеть» пришлось в срочном порядке переводить более 200 человек в Воронеж для работы в филиале сети. Для стабилизации ситуации понадобилось порядка 3 месяцев. Причина подобной ситуации - в резких переменах корпоративной культуры/

Когда требуется формализовать корпоративную культуру компании

Если формирование корпоративной культуры изначально было построено на неформальном принципе (из разряда «делай как я»), то со временем, с расширением компании, она будет размываться. Появляются новые работники, поэтому на всех руководитель влиять личным примером уже не может. Вместо личного примера директора появляются различные неписаные правила, истории, корпоративные традиции и анекдоты. В этот период и нужно формализовать корпоративную культуру.

Рассказывает практик Александр Резник, С развитием компании возникает необходимость структурирования всех корпоративных процессов, включая управление персоналом. Гендиректору в этом вопросе должны помочь топ-менеджеры и HR-специалисты. От руководителя требуется формирование такой управляющей команды, с вдохновением на работу и постановкой стратегических задач. В развивающейся компании требуется повышение дистанции между начальством и сотрудниками. Конечно, труднее всего поддаваться таким переменам давним сотрудникам – один коллега становится начальником, другой остается подчиненным. Среди старых сотрудников возможно недовольство, но новые работники быстро принимают установленные правила игры с соблюдением заданной дистанции. И прежняя, сложившаяся культура разрушается. Возникают старая и новая команды в коллективе – гендиректор должен выбрать, с какой из групп предстоит работать, либо же предпринять должные меры для их объединения. Сплотить коллектив позволит лишь единая цель. Гендиректору предстоит создать данную цель и доносить её до своих сотрудников.

Александр Веренков , Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва Наиболее прочной считается система ценностей, в основе которой лежит лидерство. Ведь в такой системе сочетаются авторитетность, наглядность и административная поддержка. Ключевым аспектом в формировании положительной социально-психологической атмосферы становится лидерская роль. Но сможет ли подобная система трансформироваться и развиваться в дальнейшем в условиях стремительного роста отрасли? Вряд ли. В нашей практике была ситуация, когда многие сотрудники начали уходить из организации с отличной корпоративной культурой. Им просто не подходила частая перемена иностранных партнеров – каждый из них быстро разрушал многое, однако новое создавать просто не успевал.

От каких мер нужно отказаться при формировании корпоративной культуры

1. Административные рычаги управления. С введением системы штрафов, контролем над сотрудником и прочими устрашающими мерами. В результате происходит построение бизнеса на определенных условных рефлексах, основное место отводится культу власти. При всей минимальности бюрократии такой подход предполагает множество факторов эмоциональности и субъективности в принятии решений. Обычно возникает проблема недостаточной подготовки руководителей среднего звена, с высокой текучестью кадров и произвольным назначением менеджеров. В работе таких компаний нередко звучат заявления о неформальных ценностях и коллективизме. В действительности для ценностей в компании характерен субъективизм, интерпретируясь каждый раз самым удобным образом. Безуспешными оказываются все попытки для формирования корпоративной культуры. Интересно, что ослабление центра приводит к деструктивным последствиям для компании – нарушается нормальная работа системы. Не приносит результата поиск нового центра власти. Происходит стагнация или разрушение компании, или же предстоят серьезные последствия при восстановлении после кризиса.
2. Назначение сотрудников, которые ответственны за создание и интеграцию корпоративной культуры. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом. Спустя некоторое время приходится просто полностью сократить либо реструктурировать этот дел, а от идеи создания корпоративной культуры надолго отказываются.
3. Привлечение внешних специалистов, которые будут решать внутренние проблемы компании. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, генеральный директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру. Ведь выстраивать её принципы будет на своих представлениях, которые могут кардинально отличаться от мнения генерального директора. Исправление допущенных ошибок в формировании миссии либо идеологии оказывается довольно продолжительным и непростым процессом с не всегда предсказуемым результатом.

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Изменения в формировании корпоративной культуры являются довольно тонкой задачей, для которой необходим HR-специалист. Нельзя просто назначать ответственного за формирование корпоративной культуры, просто босс и идейный лидер не могут одним и тем же понятием. Лидирующую роль должен возлагать на свои плечи топ-менеджер, который сможет «заряжать» своих подчиненных. Этой задачей занимается не просто администратор. Он должен быть интегратором во взаимоотношениях и предпринимателем по своему духу. Эту роль на стадии становления компании берет на себя собственник. В дальнейшем этим может заняться гендиректор, который разделяет ценности собственника бизнеса.

Я, как гендиректор, считаю необходимостью оценку микроклимата в коллективе. Если в компании 100-200 сотрудников, они все остаются на виду – будут заметны особенности общения людей, их конфликты, кого слушают. Для применения формализованных инструментов с персоналом необходим выход компании на определенный уровень. В нашей компании – минимум 100 сотрудников. Хотя это количество индивидуально, зависит от бизнеса. По моему мнению, в некоторых компаниях требуется четкое определение всего уже при 20 сотрудниках в штате. Основное условие – сохранить в компании дух предпринимательства.

Подводя итоги, могу говорить о развитии корпоративной культуры компании на каждой стадии по своим законам. При более крупных размерах компании, с ней должна быть более формализованная и структурированная работа.

Формирование корпоративной культуры в организации по шагам

Роль гендиректора в формировании корпоративной культуры

В роли идеолога и носителя корпоративной культуры должны выступать гендиректор и основатели компании. По моему мнению, подобный способ формирования корпоративной культуры и сохранения корпоративного духа является самым эффективным и естественным.

Основополагающие принципы формирования корпоративной культуры

Свобода. Каждому человеку свойственны мечты о свободе и поиск истины. Однако при большем уровне знаний, тем больше человек будет зависеть от них. При получении большей свободы, её степень в жизни только снижается. Данный парадокс и стал основой первого принципа создания корпоративной культуры. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее он будет принципам коллектива.

Справедливость. Корпоративная культура предназначена для объединения сообщества людей. Ограничена их личная свобода общими ценностями и целями компании. Однако данное ограничение не должно переходить грань, при преодолении которой появляется чувство несвободы. Такая еле уловимая граница и считается несправедливостью.

В основе корпоративной культуры лежат не только справедливость и свобода, но также прочие общечеловеческие духовные ценности, которые необходимы человеку в социуме.

Полярные принципы формирования корпоративной культуры

В работе Дугласа Мак-Грегора отмечаются 2 основных принципа, на которых основывается управленческая теория:

1. Все люди по определению изначально являются вороватыми, ленивыми и неисполнительными. Следовательно, для них необходим абсолютный контроль. Формирование корпоративной культуры в таком случае производится по принципам кнута и пряника.
2. Человек является существом разумным. Для воплощения лучших качеств человека нужно обеспечить должные условия, способствующие этому.

Этими двумя принципами заданы крайние полюса, а истина всегда скрывается посередине.

Рассказывает практик Нина Литвинова, Корпоративная культура нашей компании основана на принципе «профессионализма во всем». Данное правило и стало кредо компании, объединяя всех сотрудников. В работе компании важной составляющей корпоративной культуры становится отношение к сотрудникам. Предусмотрены инвестиции в развитие своего персонала. Быть может, наша компания станет первой, предложившей введение опционов для каждого работника. Для успешной работы компании важно, чтобы корпоративные ценности принимались всем коллективом полностью. Возникали ситуации, когда решено было расстаться с работниками только из-за несоблюдения норм корпоративной культуры компании.

Александр Веренков, Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва Корпоративная культура может быть основана на принципе индивидуализма – на учете индивидуальных особенностей работников компании. Современный бизнес находится на этапе расцвета индивидуализма, поэтому гендиректору необходимо понимать психологию человека. Лишь личности смогут формировать истинный коллектив, поэтому важно уважать, ценить своих сотрудников. При этом по возможности лучше избавляться от нерадивых сотрудников, которые не заслуживают уважения. В условиях динамичности современного бизнеса на перевоспитание практически нет времени. Необходимо мотивировать работников. Порой высказывается мнение, что патриотизм к компании прививает известный бренд, но оно оказывается ошибочным. Формироваться и укрепляться общий корпоративный дух будет при понимании достигнутых результатов всем коллективом.

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва При работе над корпоративной культурой важное значение отводится формированию должного микроклимата. У людей должно быть желание работать в организации, необходимо чувство гордости своей работой и ощущение комфорта. Удовлетворенность работой проявляется верностью компании, несмотря на другое место работы, и удовольствие при походе на работу и выполнении задач. Пока микроклимат в коллективе будет важным фактором для человека, он будет оставаться в компании. Когда приоритет начинает отводиться прочим факторам (включая социальный статус либо зарплату), отмечается поиск других предложений. В корпоративной культуре важное значение отводится взаимопониманию между сотрудниками. Сложно рассчитывать на успех в условиях регулярных конфликтов и отсутствия согласия.

Как тип компании влияет на корпоративную культуру

При формировании корпоративных ценностей обязательно должен учитывать род деятельности компаний. В частности, на рынке услуг принципиально важное значение отводится отношению к людям. В том числе важна искренняя любовь к клиентам. Лишь в таком случае клиент сможет действительно влюбиться в компанию, чтобы регулярно обращаться за её услугами. В компаниях на рынке услуг должна быть атмосфера творчества, взаимоуважения и инициативы. Для поддержания такого состояния дел необходимы постулаты, в которых будут фиксироваться ценности компании. Во время приема новых работников нужно убедиться, будут ли они разделять подобные ценности.

Сотрудникам производственных организаций важнее всего стабильность. Причина такого приоритета в том, что на производстве персонал ориентирован, прежде всего, на процессы. И стабильность становится основным фактором успеха.

Для компаний в рыночном сегменте со значительной конкуренцией будет полезным объединение на фоне внешней угрозы. В частности, возможно объединение сотрудников против конкурента, становясь настоящей слаженной командой во имя общей цели.

Как добиться работы корпоративной культуры на компанию

Чтобы корпоративная культура работала, необходимо менять её главные принципы. Данное условие крайне важно для крупных организаций. Появляются преобразования в результате постоянного контакта менеджеров и сотрудников, за счет неформальных условий общения. При ощущении последовательного, справедливого воплощения принципов корпоративной культуры, когда дела соответствуют словам, можно рассчитывать на успешность подобных изменений. Предстоит действительно кропотливая работа, однако результат полностью оправдывает подобные меры.

Примеры корпоративной культуры в Японии, США и России Япония и Соединенные Штаты Америки: Корпоративная адаптация новичков, чтобы помочь им в понимании рабочего процесса. Размещение ценностей корпоративной культуры, правил и лозунгов в различных сообщениях, брошюрах, на стендах, страницах СМИ. Руководство компании регулярно организует выступления, во время которых подробно рассматривает корпоративные ценности, правила и цели организации. Методы вдохновения сотрудников на работу – за счет выступления лучших работников, освещающих цели перед коллективом, пение гимна и пр. Россия: Празднование федеральных торжеств – в офисе компании либо ресторане. Пение корпоративного гимна. Проведение спортивных мероприятий. Совместные турпоездки. Видеоролики, посвященные увлечениям сотрудников. Совместный досуг – включая боулинг, охоту, керлинг и пр. Особые традиции в компании – к примеру, организация капустников в честь дня рождения организации. По материалам книги: Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина

Рассказывает практик

Нина Литвинова, Директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва

Обучение может представлять собой одно из эффективных средств создания корпоративной культуры. Основное требование – чтобы сотрудник, получивший данные знания, мог их использовать на практике. Как я уже отмечала, корпоративная культура в нашей компании основана на профессионализме. Чтобы внедрить данный принцип, мы порядка года назад начали реализацию программы «Тренинги генерального управляющего». Проводится программа генеральным управляющим, целью становится обучение сотрудников гордиться своей профессией. Как инструмент для этого, применяем информационные листы, корпоративную газету, проведение корпоративных мероприятий и пр.

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Наиболее эффективным (хотя не всегда простым) способом формирования новых правил в компании становится приглашение новых сотрудников. Поскольку все новые работники обычно следуют установленным требованиям. В собственной практике видел множество подобных примеров – из компании уходит сотрудник, которого не устраивали определенные порядки, а вместо него устраивается новый работник, который готов следовать данным нормам. Причина в том, что он не вынужден противостоять новой корпоративной культуре, а сразу становится одним из кирпичиков в организации. Нужно изначально принимать на работу сотрудников, вписывающихся в положения действующей корпоративной культуры.

При распространении корпоративной культуры по удаленным подразделениям обязательно нужно будет учитывать 3 фактора:

1. Публичные базовые ценности и идеология.
2. Ключевым работникам филиалов нужно регулярно посещать головной офис, чтобы вбирать в себя его энергетику. Ведь на них возлагается роль агентов внедрения общей корпоративной культуры в работе филиала.
3. Корпоративные принципы должны быть формализованными (описанными в документации). В противном случае передача норм корпоративной культуры в филиалы будет происходить с искажениями. К тому же, данная формализованная документация необходима для знакомства новых сотрудников с правилами поведения и особенностями корпоративной культуры компании.

Роль корпоративной культуры в компании

1. Следует регулярно доносить своему персоналу сведения о корпоративных ценностях, правилах и пр. Для этого подходят выступления ключевых сотрудников, стенды либо корпоративные СМИ.
2. Если начинается процесс размывания корпоративной культуры в компании либо действуют несколько сильных группировок с различными правилами, нужно определиться – с какой из групп будет комфортнее работать.
3. Требуется контроль неформальной корпоративной культуры – учитывайте неформальных лидеров, которые должны стать вашими помощниками для продвижения инициатив в организации.
4. Не нужно прибегать только к административным рычагам, чтобы управлять корпоративной культурой. Ведь сопровождаться любое распоряжение или приказ должен разъяснительным общением со своими сотрудниками.
5. Не нужно назначать ответственных за корпоративную культуру – заниматься этим вопросом топ-менеджер должен по призванию.
6. Ничто не способно укреплять коллектив лучше, чем совместные корпоративные мероприятия. Поэтому не забывайте об организации совместных спортивных соревнований, праздников, капустников, различных путешествий и пр.
7. Нужно быть справедливым руководителем. Должны быть предсказуемые, объективные решения о санкциях в отношении сотрудников.
8. Корпоративное обучение должно использоваться как донесение ценностей и целей организации своим сотрудникам.

• Кадровая политика, Корпоративная культура

ВВЕДЕНИЕ

Организация, это сложный организм, основой жизненного потен­циала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существен­но предопределяет успех функционирования и выживания органи­зации в долгосрочной перспективе. Корпоративная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является корпоративная культура. Корпоративная культура является основой имиджа организации, её авторитета во внешней среде и в глазах сотрудников, что очень важно для организации, для её эффективной деятельности. От имиджа организации зависит отношение поставщиков и её партнёров к организации, а также отношение покупателей и клиентов к организации и к её продукту. От корпоративной культуры зависит спрос на продукцию и вообще корпоративная культура влияет на всю деятельность организации в целом, в плоть до, вопроса о существовании фирмы.

Вопрос корпоративной культуры является относительно новым и мало изученным в нашей стране и за рубежом. Даже в США исследованием этой проблемы начали заниматься лишь в 80-90-х годах, а в Казахстане и того позже. Поэтому пришло время серьезно заняться изучением деятельности организации с позиции организационной культуры. Об интересе к этой проблеме свидетельствуют запросы руководителей и специалистов, а также реальные заказы организаций на выполнение исследовательских проектов.

Растущий динамизм и изменчивость дело­вой среды создают для организаций необходимость постоян­ных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента исполь­зования более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Та­кое управление предполагает установление и ведение целена­правленных систематических коммуникаций с различными группа­ми общественности - с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками. В работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам. Вот здесь и приходят на помощь «управленцам» специалисты по связям с общественностью. Ведь в их компетенцию входит не только работа с внешней средой, но и с внутренней, для создания благоприятного имиджа компании и среди ее работников.

В Казахстане понятие «корпоративная культура» до последнего времени практически не использовалось, но это не значит, что в нашей стране нет организаций с развитой корпоративной культурой. Таких предприятий не мало в банковском секторе, машиностроении, энергетике, добывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики. Это достаточно крупные организации с длительной историей существования и большой численностью сотрудников. Просто большинство организационных культур исторически носили неявный характер, так как не подчеркивалась их роль и влияние на работу предприятий в целом. В последнее же время, в условиях высококонкурентной и динамичной деловой среды, все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития корпоративной культуры.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со сторо­ны руководства. Менеджмент не только соответствует корпоративной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие корпоративной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать корпоративную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

Термин "корпоративная культура" возник относительно недавно. Под ним понимается система общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. В случае организации с сильной культурой она начинает существовать независимо от каждого своего члена. Таким образом, организации имеют ценность сами по себе, независимо от вида товаров и услуг, производимых ими. Это обеспечивает им долговременное признание. Если первоначальные цели организации утрачивают свое значение, все равно организация остается в бизнесе. Скорее всего, она преобразуется и видоизменится в соответствии с новыми потребностями.

Актуальность темы обусловлена ростом конкуренции в сфере обслуживания, производства товаров и услуг и необходимо формирование конкурентных преимуществ, одним из которых является корпоративная культура.

Целью данной работы выступает исследование формирования корпоративной культуры в организации.

Для достижения этой цели потребуется решение следующих задач:

1) рассмотреть теоретические основы формирования корпоративной культуры и ее содержание. Рассмотреть виды, типы, и основные элементы корпоративной культуры;

2) Провести анализ формирования корпоративной культуры на предприятиях Республики Казахстан (на примере АО «Казкоммерцбанк»)

3) Рассмотреть основные пути совершенствования корпоративной культуры на предприятии.

Именно эти вопросы мы рассмотрим в данной работе. Этой проблемой в настоящее время занимаются очень многие, она будет развиваться, и оставаться актуальной еще очень долгое время.

Объектом исследования данной работы является корпоративная культура организации, а предметом – процесс формирования корпоративной культуры.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

Теоретической и методологической основой исследования явились труды зарубежных и казахстанских специалистов в области менеджмента по изучаемой проблеме, анализ современной практики формирования корпоративной культуры. При написании работы были использованы справочно-методические пособия и нормативная документация.

1 Теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры на предприятии

1.1Понятие, сущность и роль корпоративной культуры в организации

Специалисты в области менеджмента организации считают, что организации, как и нации, имеют свою культуру. Процесс формирования корпоративной культуры интересен для организации, в первую очередь, возможностью регулирования поведенческих установок персонала на основании тех ценностей, которые приемлемы для организации, но не являются приоритетными, а иногда и отходят от ценностей, сложившихся в обществе.

В современной литературе существует довольно много определений понятия “корпоративная культура”. Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин этот не имеет единого толкования. В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий “корпоративной культуры”. Рассмотрим наиболее распространенные:

Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды .

Корпоративная культура - специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела .

Корпоративная культура - это система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении как единому целому .

Корпоративная культура - это набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий .

Корпоративная культура - это уникальная общая психология организации.

Корпоративная культура - это набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации.

Корпоративная культура - это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях.

Корпоративная культура - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Ваша организационная культура – это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает... Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя .

Культура - совокупность коллективно разделяемых ценностей, убеждений, эталонов поведения индивида, группы, общества в целом.

Корпоративная культура в широком смысле - это междисциплинарное направление исследований, находящееся на стыке нескольких наук, таких как менеджмент, психология, организационное поведение, социология, культурология.

Корпоративная культура в узком смысле - это система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной деятельности в конкретной организации; это система символов и образцов поведения, представлений, ценностей, разделяемая большинством членов организации; это совокупность подходов организации к различным действиям и мероприятиям, ее коллективное мировоззрение и дух.

Корпоративная культура (американский подход) - это набор приемов и правил решения проблемы внешней и внутренней интеграции работников.

Взаимосвязь понятий «организационная» и «корпоративная» культура состоит в том, что классическая теория менеджмента под термином «организация» понимает, прежде всего, деловую организацию (корпорацию), то и применительно к сфере бизнеса организационная культура получила свое второе название - «корпоративная культура». То есть понятия «организационная» и «корпоративная» культура совпадают.

Корпоративная культура - это совокупность наиболее важных положений, разделяемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, которые устанавливают ориентиры для поведения сотрудников. В корпоративную культуру входят символика, традиции, особенности поведения, манеры работать в конкретной организации.

В табл. 7.1 представлены некоторые определения корпоративной (организационной) культуры.

Таблица 7.1

Определения корпоративной (организационной) культуры

	Сущностное понимание
Зарубежные исследователи
Э. Джакус	Kультура организации - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники организации и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими»
У. Оучи	Организационная культура - символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях
K. Голд	Kорпоративная культура - это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает ее от других в отрасли
С. Мишон, П. Штерн	Организационная культура - совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим организациям, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта
Э. Шейн	Kультура - это совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными. Следовательно, новых членов группы следует обучать этим правилам как единственно правильному способу постигать что-либо, думать и чувствовать в ситуациях, связанных с решением подобных проблем
K. Шольц	Kорпоративная культура - представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения
М. Армстронг	Kорпоративная культура - это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы
С. Роббинз	Под организационной культурой мы понимаем систему представлений, которой придерживаются все члены организации и которая отличает ее от других организаций
Отечественные исследователи
Р.Л. Kричевский	Kорпоративная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта и т. д.
Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев	Kультура организации - это совокупность типичных для нее ценностей, норм и точек зрения или идей, которые сознательно или подсознательно формируют образец поведения для сотрудников организации. Они входят в традицию, подвергаются изменениям и узнаются по символам. Kультура организации может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и кадровой политике
В.В. Томилов	Kорпоративная культура - это совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и существования. Kультура корпорации может рассматриваться как выражение основных ценностей в организационной структуре; системе управления; кадровой политике, оказывая на них свое влияние
В.В. Kозлов	Kорпоративная культура - система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентификации работников с организацией и перспективами его развития. Это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей ее частью. Kорпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения
А.О. Блинов, О.В. Василевская	Kорпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий, которые передаются через символические средства духовного и материального внутриорганизационного общения

Основные свойства корпоративной культуры:

Динамичность, свойственная любой развивающейся культуре. В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития, совершенствования и прекращения (замены). На каждом этапе появляются свои «проблемы роста», что закономерно для динамичных систем; различные корпоративные культуры выбирают свои пути решения, более либо менее эффективные;

Системность, указывающая на то, что корпоративная культура представляет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами;

Строгая структурированность элементов, составляющих корпоративную культуру, их иерархическая соподчиненность, наличие у них собственной степени насущности и приоритетности;

Относительность, выражающаяся в том, что корпоративная культура не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы, как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими корпоративными культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры;

Неоднородность: внутри корпоративной культуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и другим признакам и называемых субкультурами. Присутствуют, как правило, и контркультуры, которые отвергают общую корпоративную культуру либо какой-либо из ее элементов;

Разделяемость: любая корпоративная культура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала организации оказывают нормы и ценности, кодексы и другие структурные элементы корпоративной культуры;

Адаптивность корпоративной культуры, т. е. способность оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям, с одной стороны, и становится частью положительных изменений, не теряя своей эффективности, с другой стороны.

Основные положения о корпоративной культуре:

Основа организационной культуры создается родоначальниками организации и базируется на их мировоззрении;

Корпоративная культура является естественной средой для людей, работающих в организации;

Каждая организация в процессе своей деятельности приобретает опыт, который способствует развитию корпоративной культуры;

Корпоративная культура складывается в процессе совместного преодоления трудностей и совместной деятельности;

Модификация корпоративной культуры всегда требует времени. Чем дольше и успешнее был путь развития организации, тем сложнее изменить корпоративную культуру.

Корпоративная культура помогает работнику разобраться в следующих вопросах:

Что представляет собой организация;

Какова ее экономическая и социальная роль в обществе;

Какую позицию она занимает относительно конкурентов;

Какие обязательства имеет организация перед потребителями.

Задачи корпоративной культуры:

Содействие сплоченности коллектива;

Отождествление коллективных и индивидуальных интересов;

Мобилизация энергии членов трудового коллектива для достижения поставленных перед ними целей.

Функции корпоративной культуры:

Развитие чувства общности всех членов организации;

Формирование определенного имиджа организации, отличающего ее от ряда других организаций;

Усиление вовлеченности сотрудников в работу организации;

Создание форм поведения и восприятия, целесообразных с точки зрения конкретной организации;

Обеспечение социальной стабильности в организации, сплачивание людей.

Главная функция корпоративной культуры - формирование в сознании членов трудового коллектива образа, при котором работники отождествляли бы себя с организацией.

Культура представляет собой ценностные ориентиры, нормы, писанные и не писаные законы, официальный и неофициальный обмен информацией. Причем неформальный обмен мнениями, как правило, более быстрый и достоверный, чем формальный. Устная информация и обмен мнениями чаще всего более эффективны, чем письменные объявления и предписания. При помощи брошюры об основных направлениях деятельности общаться невозможно.

Язык - объективная форма аккумуляции, хранения, передачи человеческого опыта. Система знаков и символов, имеющих определенное значение, которое люди усваивают в процессе воспитания и получения образования. С помощью языка формируется и передается культура.

Общение - обмен информацией и смыслом информации между двумя и более людьми.

Символика, которая при удачном подборе способствует передаче основных ценностей организации ее сотрудникам. Так, символами высокого статуса являются:

Отдельные столовые для руководителей;

Отдельные места для стоянки автомобилей;

Одежда и знаки различия.

В последние годы во многих западных организациях наблюдаются тенденции поиска других путей признания достижений и обеспечения возможности профессионального роста сотрудников и выявления их способностей. Так, к ним могут быть отнесены более широкие должностные обязанности, назначение руководителями проектов, горизонтальные перемещения, самостоятельность в выборе проектов. Такой подход способствует устранению чувства дистанции, вызываемого символами статуса, приводит к улучшению взаимодействия между сотрудниками и помогает перейти к коллективной работе.

Мифология - это система словесных символов. Содержательная часть мифологии организации существует в виде метафорических историй, анекдотов, которые существуют на предприятии. Как правило, они связаны с создателем организации и призваны в наглядной, живой, образной форме довести до сотрудников ключевые ценности. Через мифологию могут быть объяснены все важнейшие проблемы деятельности организации: вознаграждение, контроль, различие статусов и т. п. Мифологию быстро развивают сформированные корпоративные культуры.

Лозунги могут отражать как ключевые ценности организации, так и впечатление, которое организация стремится произвести на других.

Легенды отображают историю и создаются на основе изменений, происходящих в организации. Легенды передают унаследованные ценностные ориентации, способствуют развитию корпоративных культур.

Обряды - это стандартные регулярные мероприятия коллектива, осуществляемые в установленное время и по определенному поводу для оказания влияния на поведение и понимание сотрудниками организационного окружения. Обряд оказывает эмоционально-психологическое воздействие на людей.

Ритуалы - это система обрядов. Функцией ритуалов является укрепление структуры организации. Ритуалы символизируют убеждения, играющие существенную роль в организации. Злоупотребление ритуалами происходит тогда, когда их используют только для формальности. Существуют следующие разновидности ритуалов:

Инициирующие ритуалы, которые совершаются при вступлении в коллектив и демонстрируют новому сотруднику, что ценится в организации;

Ритуалы, выражающие признание (такие как юбилеи, публичные поощрения, участие в поощрительных поездках), демонстрирующие, в чем состоят интересы организации, что вознаграждается и торжественно празднуется.

Обычаи - это воспринятая из прошлого форма социальной регуляции деятельности и отношений людей, которая воссоздается в определенном обществе или социальной группе и является привычной для его членов. Обычай заключается в неукоснительном соблюдении воспринятых из прошлого установок. В роли обычая могут выступать различные обряды, праздники, производственные навыки и т. д.

Традиции - элементы социального и культурного наследия, передающиеся из поколения в поколение и сохраняющиеся в определенном сообществе в течение длительного периода времени. Они существуют во всех социальных системах и являются важным условием их жизнедеятельности. Пренебрежительное отношение к традициям может привести к нарушению преемственности в развитии общества и культуры, к потере ценностных достижений.

Основные элементы корпоративной культуры современной организации представлены на рис. 7.1 .

Компонентом корпоративной культуры являются ценности, разделяемые большинством членов организации.

Организационные ценности - предметы и явления организационной жизни, которые оказывают влияние на духовную жизнь работников. Они являются связующим звеном между культурой организации и духовным миром сотрудника, между организационной и индивидуальной жизнью. Организационные ценности находятся в тесной взаимосвязи с организационной мифологией.

Личностные ценности представляют собой жизненные ориентиры. Они включают в себя социальные ценности, признаваемые личностью, но не всегда принимаемые ею в качестве собственных целей и принципов. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли существенные кадровые изменения. Вместе с тем может быть проведена определенная смена ценностей, которые могут сказаться на поведении членов организации.

Позитивные ценности представляют собой ценности, ориентирующие людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей.

Для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения стоит обращаться не только к разуму, но и к эмоциям. Чаще всего это происходит через заявления, призывы, декларации.

Негативные ценности - это ценности, отрицательно влияющие на психологический климат в коллективе, производительность труда и т. п. Руководство организации должно своевременно устранять негативные ценности и анализировать причины их возникновения, для того, чтобы избежать их повторного появления в будущем.

Корпоративная символика - это логотип организации, определенная цветовая гамма и единый стиль оформления логотипа, помещений организации, униформы сотрудников и т. п.

Корпоративная символика может размещаться:

В оформлении интернет-сайта организации;

На упаковках готовой продукции;

На сувенирной продукции (календари, ежедневники, блокноты, магниты, ручки, папки для бумаг и т. п.);

На визитных карточках сотрудников;

На рабочей одежде сотрудников;

В оформлении интерьера организации;

На транспортных средствах (легковые, грузовые машины, общественный транспорт).

Использование корпоративной символики положительно влияет на отношение сотрудников к организации, увеличивает приверженность работников к своей организации и формирует чувство сплоченности с ней.

Корпоративная символика способствует узнаваемости организации в глазах общественности, созданию единого образа организации. Отличает ее от конкурентов. Она является одним из элементов корпоративного стиля организации, который в свою очередь, формирует ее имидж.

Символический менеджмент - это процесс управления символикой организации с целью создания благоприятной рабочей обстановки и положительного имиджа организации.

К объектам символического менеджмента относят имидж организации, название организации, оформление офиса и проведение корпоративных мероприятий.

Основные составляющие имиджа организации:

Качество работы;

Уровень общей культуры;

Высокие принципы культуры управления;

Надежность и эффективность деятельности;

Единство формы и содержания профессионально-деловых, нравственных и эстетических характеристик.

Правила для составления удачного названия организации:

Название должно ассоциироваться с характером деятельности организации;

Название должно быть кратким и благозвучным;

Иностранные слова следует использовать только в тех случаях, когда в русском языке нет эквивалентов либо для наименования совместных предприятий или иностранных организаций;

Нежелательно изменять название организации, поскольку клиенты и партнеры привыкают к нему, оно удерживается в памяти, и это облегчает деловые контакты.

Удачно выбранное название способствует созданию оригинальной и красивой эмблемы и товарного знака.

Требования к оформлению офиса:

Соблюдение чистоты;

Удобство расположения помещений;

Наличие комфортной и эргономичной мебели;

Наличие рядом с офисом удобной автостоянки.

Корпоративные мероприятия. Одним из способов сплочения трудового коллектива и поддержания корпоративной культуры является организация праздников и отдыха сотрудников. Формами воплощения мероприятий являются: банкеты, праздничные вечеринки для сотрудников, слеты представителей со всех городов, увеселительные поездки на природу или в другие города и т. п.

При подготовке корпоративных мероприятий необходимо соблюдать ряд правил. Корпоративные мероприятия должны:

Быть тщательно спланированы;

Решать не одну, а несколько задач;

Способствовать развитию корпоративной культуры организации;

Иметь позитивную мотивационную нагрузку;

Выполнять диагностическую функцию;

Показывать опыт успешной совместной деятельности всем участникам мероприятия.

Особенности проведения мероприятий:

У каждого конкретного праздника должна быть своя концепция;

Размер группы участников может варьироваться;

Если организация воспринимает семьи сотрудников как часть своей жизни, то программа должна быть разработана с учетом интересов детей и взрослых.

Поводы для проведения развлекательных мероприятий:

Юбилеи организации;

Дни рождения сотрудников;

Окончание проведения конференций, семинаров, тренингов;

Во время проведения таких мероприятий могут проходить:

Карнавальные шествия;

Концертная программа;

Вручение наград и подарков;

Игры (спортивные, интеллектуальные, познавательные), соревнования и конкурсы.

Местами проведения мероприятий могут быть:

Учебные центры;

Офисные помещения;

Дома отдыха и санатории;

Кафе, рестораны, ночные клубы;

Концертные площадки;

Спортивные залы и стадионы;

Теплоходы;

Во время проведения мероприятий могут ставиться следующие задачи:

Знакомство сотрудников друг с другом;

Разрешение конфликтной ситуации;

Донесение правил, норм, ценностей организации до сотрудников;

Анализ неудачных проектов;

Обсуждение направлений дальнейшей деятельности организации;

Совместная работа над созданием или корректировкой корпоративного стиля организации;

Активизация творческого потенциала сотрудников;

Генерирование новых идей;

Снятие нервного напряжения.

Система отношений, или коммуникационная система, находящаяся в основе корпоративной культуры - это наиболее важные отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации.

Существуют следующие разновидности отношений:

Отношение персонала к работе;

Отношение руководства к работникам;

Отношение работников к руководству;

Отношение работников к клиентам и т. п.

Стили поведения работников выражаются через специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, символы, обладающие особым смыслом именно для членов данной организации. Поведение сотрудников может корректироваться с помощью различных тренингов и мер контроля.

Нормы - это совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией, по отношению к своим сотрудникам.

Поведенческие нормы - требования к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющий особенности поведения сотрудников организации в различных ситуациях.

К поведенческим нормам относят:

Стиль одежды сотрудников;

Исполнение сотрудниками гимна организации перед началом рабочего дня;

Таблички с именем на груди персонала.

Разновидности поведенческих норм:

Соблюдение дисциплины на рабочем месте;

Пунктуальность и обязательность;

Быстрое и качественное обслуживание клиентов;

Исполнение приказов и распоряжений руководства;

Ответственность за результат;

Поддержка и взаимодействие в командной работе и т. п.

Поведение руководителя. Доказано, что человек лучше всего усваивает новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен быть ролевой моделью, демонстрировать пример такого отношения к работе, такого поведения, которые планируется закрепить и развить у подчиненных.

Психологический климат в организации - преобладающая и относительно устойчивая духовная атмосфера, определяющая отношение членов коллектива друг к другу и к процессу трудовой деятельности.

Характер взаимодействия в коммуникационной системе может проявляться в нескольких моментах.

Система стимулирования. Она должна поддерживать именно то отношение к работе, те нормы поведения и результаты, в которых наиболее полно отражаются содержание и основная направленность создаваемой и поддерживаемой руководством корпоративной культуры. Система стимулирования должна быть стандартной для всех сотрудников организации, важно, чтобы каждый работник знал, за что именно он может получить поощрение.

Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. В случае если работник совершил ошибку, необходимо проанализировать ситуацию и, если возможно, дать ему шанс для того, чтобы исправить ошибку.

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано передавать сотрудникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение выступает важнейшим инструментом закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ждет от своих работников, какое поведение будет поощряться и приветствоваться.

Критерии приема на работу в организацию. Необходимо четко определить, какими профессиональными и личными качествами должен обладать работник, принимаемый на работу в организацию.

Поддержание корпоративной культуры в процессе осуществления основных управленческих функций. Большое влияние на корпоративную культуру оказывает то, какое поведение сотрудников поддерживается, а какое подавляется при сложившейся практике управления, приветствует ли руководство проявление самостоятельности и инициативы со стороны работников.

Организационные традиции и порядки. Корпоративная культура закрепляется и выражается в традициях и порядках, существующих в организации. Отступления от установленного порядка нежелательны, так как они подрывают доверие к руководству и организации со стороны сотрудников, понижают эффективность работы.

Корпоративная культура проявляется через представления о ценностях. Из них выводятся нормы и правила поведения, которые влияют на конкретное поведение отдельных групп и индивидов (рис. 7.2 ).

Многочисленные исследования корпоративной культуры были направлены на то, чтобы создать классификации, выделить типы культур организаций. Имеется большое количество типологий корпоративной культуры, которые позволяют упорядочить знания об этом феномене и дают в руки инструменты для работы с ним.

Типология, предложенная американским социологом Ч. Хэнди, построена на основе критерия ориентации организации. Автор выделяет четыре типа культур. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего бога.

Культура «Власти», или, как ее по-другому называют в соответствии с греческой мифологией, - культура Зевса. Символ этой культуры - паутина. В данной организации есть центральный источник власти. Удерживать власть в одних руках позволяет то, что руководитель единолично распоряжается всеми ресурсами. Такой тип культуры характерен для небольших предпринимательских организаций.

Культура «Роли», или культура Аполлона, ее символ - греческий храм. Эта культура более известна под названием «бюрократия». Деятельность построена на следовании формальным правилам, стандартам и инструкциям. Организации с подобным типом культуры, как правило, успешны в стабильном, предсказуемом окружении. Такие культуры характерны для крупных производственных и государственных предприятий.

Культура «Задачи», или культура Афины, ее эмблема - сетка. Основная ценность данной культуры - это результат. Наибольшая эффективность достигается путем соединения ресурсов и профессионализма сотрудников, а также за счет отождествления собственных целей с целями организации, которые здесь стоят выше индивидуальных. Преимущество этой культуры в том, что она умеет легко адаптироваться в резкоизменяющихся условиях нестабильного рынка, обладая высокой степенью реакции. Для организации с проектным принципом работы характерен такой тип культуры.

Культура «Личности», или культура Диониса, ее эмблема - звездная галактика. Для данной культуры центральное место в организации занимает личность и ценится ее уникальность. Здесь нет жесткой структуры, отсутствует формальная иерархия, взаимодействие построено на уважении и признании заслуг. Организация объединяет людей для того, чтобы они могли самореализовываться. Примерами организаций с подобным типом культуры являются адвокатские конторы, консалтинговые организации, творческие союзы, т. е. организации, которые путем соединения индивидуальных талантов, знаний и умений реализуют особый вид деятельности.

В типологии Д. Зонненфельда различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха организации и по-разному сказывается на карьере работников.

В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.

«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.

В организации с «академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.

В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как организациям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.

Американский исследователь У. Оучи выделил три основных вида корпоративной культуры:

Рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;

Бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;

Клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности, традиции организации, направляющие деятельность последней.

Авторы известной книги «Диагностика и изменение организационной культуры» К. Камерон и Р. Куинн опирались на теоретическую модель, которую назвали «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». В ее основе лежат две шкалы, отражающие континуум критериев эффективности организации (стабильность и целостность/гибкость и дискретность, а также внутренняя ориентация/внешняя направленность). На основании диагностики степени доминирования тех или иных осознаваемых ценностей сотрудников организации в отношении различных аспектов рабочей среды определяется и изображается графически профиль организационной культуры. Это позволяет исследователям наглядно фиксировать вариативные предпочтения опрашиваемых по каждому из четырех основных типов культуры (квадрантов профиля), выделяемых авторами концепции: иерархической, рыночной, клановой, адхократической.

Иерархическая культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры - это хорошие координаторы и организаторы. В основном иерархическая структура доминирует в больших организациях и правительственных органах, о чем свидетельствует огромное количество стандартизированных процедур, множество иерархических уровней и акцент на подкреплении правилами всех сторон деятельности сотрудников.

Рыночная культура. В основном внимание такого типа организации фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков и т. д. Главный фокус рынка настроен на проведение операций (обменов, продаж, контрактов) с другими клиентами с целью достижения конкурентного преимущества. Стержневыми целями, которые доминируют в организациях рыночного типа, являются конкурентоспособность и продуктивность.

Клановая культура. Формы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Типичными характеристиками организаций кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними, существование кружков качества.

Адхократическая культура. Слово «адхократия» происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Главная цель адхократии - ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность или перегрузка информацией. Адхократическую организацию можно встретить в таких направлениях деятельности, как аэрокосмическая индустрия, разработка программного обеспечения, консультационные услуги и кинопроизводство. В адхократических организациях выражен акцент на индивидуальность, поощрение риска и предвидение будущего.

Результаты диагностики по методике Р. Куинна, К. Камерона являются основой для последующего диалога внутри организации. Совместные обсуждения и определение приоритетов «конкурирующих ценностей», с точки зрения авторов, позволяют стимулировать или инициировать процессы организационного развития сверху вниз: от стратегической верхушки - к вспомогательным подразделениям. Как свидетельствуют современные исследователи, именно согласованность ценностных ориентиров и принципов взаимодействия в организации на высших иерархических уровнях позволяет управленцам делать эффективные шаги в сфере усиления или изменения существующей организационной культуры в соответствии со стратегическими целями.

Любой описанный тип корпоративной культуры можно назвать, скорее, «идеальным», так как в реальности в чистом виде практически не встречается. Обычно в организациях существуют несколько типов культур одновременно, и какой-то один задает специфичную окраску организации.

Важность корпоративной культуры для успешного функционирования организации является общепризнанной во всем цивилизованном мире. В последнее время и в России она становится ключевой предпосылкой в бизнесе. Это не «парадный мундир» организации, как считают некоторые, а очень важный инструмент современного бизнеса, основа преуспевания на рынке.

Можно даже сказать, что корпоративная культура - это цемент, скрепляющий внутренние силы организации.

На Западе тема корпоративной культуры начала активно обсуждаться с 60-70-х гг. XX века. Однако явление корпоративной культуры возникло не во второй половине прошлого века, оно образовалось вместе с появлением организаций.

С развитием рыночной экономики интерес к культурным особенностям организации был вызван переоценкой роли персонала в деятельности организации. Существенный шаг вперед в исследовании организационной культуры как феномена, определяющего деятельность организации, был сделан в 80-х гг. XX века Эдгаром Шейном.

Сейчас многие западные организации рассматривают корпоративную культуру в качестве мощного фактора, позволяющего объединять сотрудников вокруг общих целей организации и ее ценностных установок, обеспечивать преданность общему делу. Значительная часть исследователей, занимающихся организационными проблемами, признают, что корпоративная культура непосредственно влияет на функционирование и развитие организации, на все ее производственные показатели.

В России ситуация сейчас такова, что вновь образовывающиеся мелкие и средние организации привлекают на работу людей с современными взглядами на окружающую действительность и организацию трудовых процессов, когда платят не за количество времени, которое провел на работе, а за полученный результат. Поощряется инициатива работников, новые идеи. Корпоративная культура таких организаций отличается легкостью, гибкостью к любым изменениям в экономике, новым и перспективным подходом к формированию конкурентоспособной жизни организации.

К элементам современной корпоративной культуры в России, напрямую унаследованных от советской экономики, можно отнести:

Идеологизированность;

Директивность, т. е. доминирование ценностей и социальных норм «сверху» над ценностями и нормами, рожденными «снизу»;

Запрет на любые формы экономической активности;

Экстенсивность (акцент на количественных показателях в ущерб качественным);

Слабая правовая защищенность субъектов экономики.

Не только советская экономическая культура предопределила формирование корпоративной культуры в современном российском бизнесе. Еще одним важным источником формирования современной корпоративной культуры российских организаций стали собственно трансформационные изменения 1990-х гг.

Таким образом, фундаментом современной корпоративной культуры в российском бизнесе стали установки советского периода, ценности переходного периода и ценности запада.

Для вывода организаций на новый уровень развития и повышения производительности труда работников необходимо полностью перестраивать всю корпоративную культуру. Должна быть создана хорошо проработанная теоретическая база и соответствующий инструментарий управления организациями, функционирующими на базе современной корпоративной культуры.

В мировой практике развитие корпоративной культуры своей организации является одной из основных целей управления, не менее важной, чем внедрение новых технологий, расширение рынков сбыта и др. Опыт как иностранных, так и российских процветающих организаций показывает, что именно корпоративная культура может стать опорой для выживания организации и привести к коммерческому успеху.

Таким образом, руководители, пожалуй, любого субъекта хозяйствования понимают огромные преимущества сильной корпоративной культуры, но лишь немногие из них занимаются вопросами ее построения и развития.

Корпоративные культуры можно рассматривать во взаимосвязи со стадиями развития организации. При этом специалисты по управлению персоналом организации в состоянии оказывать влияние на корпоративную культуру, следить за ее развитием и корректировать изменения.

Перечисленные ниже корпоративные культуры могут существовать как по отдельности, так и одновременно. Анализируя конкретную корпоративную культуру, смешение ее видов, сотрудники службы управления персоналом организации могут ее корректировать с целью повышения эффективности деятельности организации.

Культура власти - это культура, в которой лидер - сильный, харизматичный, и вместе с тем мудрый и справедливый человек. Чаще всего такая культура характерна для ранней стадии существования организации, а роль лидера принадлежит ее основателю. При такой культуре сотрудников поощряют за послушание. Они строго следуют приказам и указаниям лидера. Внутренние изменения в такой культуре происходят достаточно быстро.

Особенность: культура власти отражает характер конкретного лидера, включая его достоинства и недостатки.

Достоинства культуры власти:

Для этого типа культуры характерны оперативное принятие решений и урегулирование конфликтов;

Организация быстро развивается, если у руководителя имеются достаточный опыт и высокая квалификация.

Недостатки культуры власти:

Сотрудники боятся спорить или задавать вопросы, сообщать лидеру плохие новости;

Большинство работников боится действовать без разрешения лидера;

Замалчивается реальное положение вещей;

Информация, которая необходима многим работникам для успешной координации своих действий, часто не распространяется и становится почти закрытой, а, следовательно, владение ею в этой корпоративной культуре дает власть и привилегии;

Информация передается только лояльным союзникам самого сотрудника, который ею обладает, что создает серьезные препятствия для быстрого и эффективного функционирования всей организации.

Роль службы управления персоналом. Возникновение службы управления персоналом организации при культуре власти свидетельствует о росте организации. На первом этапе работы службы необходимо оценить, какие негативные явления уже существуют и насколько они значительны. После этого нужно постараться построить «ролевую» культуру, для чего необходимо принять конкретные объективные параметры для оценки работы сотрудников организации. В такой ситуации сотрудники начинают избавляться от боязни сказать правду. Необходимо учитывать, что те сотрудники, которые имели привилегированное положение из-за близости к власти, а не благодаря выдающимся талантам, могут сопротивляться таким изменениям.

Культура ролей характеризуется четким соблюдением правил, приветствуется надежность и постоянство. Результаты работы оцениваются по четким критериям, и пока сотрудники соответствуют этим стандартам поведения, они могут чувствовать себя в безопасности. Неясность поставленных задач уменьшается за счет использования понятных и четких инструкций, процедур и систем. При такой культуре строго определено, кто и за что несет ответственность, и это позволяет избежать конфликтов и исключить борьбу за власть.

Достоинства ролевой культуры:

Культура обеспечивает равномерную работу коллектива;

Она устраняет возможность эксплуатации сотрудников;

Новые люди легче приобщаются к такой культуре.

Ролевая культура в большей степени, чем остальные, способствует развитию организации.

Недостатки ролевой культуры:

Изменение или принятие оперативных решений сложно осуществить, так как сотрудники боятся превысить свои полномочия или не хотят отклоняться от предусмотренных процедур;

Каждый выполняет свою работу, но никто не следит за работой организации в целом. В такой ситуации сложно указать на недостатки в работе сотрудников, так как каждый четко следует правилам;

Сотрудники выполняют только установленные правилами задания, а это приводит к тому, что таланты сотрудников не раскрываются, поскольку обязанности узко определены и четко расписаны;

Работники не стремятся делать предложения, которые изменили бы организацию в лучшую сторону.

Предпосылки использования: такую культуру желательно использовать тогда, когда требуется защита членов коллектива от произвола отдельных сотрудников или требуются условия для стабильности и отсутствия конфликтов.

Роль службы управления персоналом. Деятельность службы управления персоналом организации при такой культуре должна заключаться в разработке критериев для оценки деятельности сотрудников, сосредоточенных на их достижениях. Работников необходимо оценивать по тому, насколько активно они предлагают и разрабатывают планы различных проектов, а также достигают целей проекта в запланированный срок по спланированным ими же параметрам качества.

Культура достижений основана на общих или индивидуальных достижениях работников, в которых у них появляется возможность достичь определенных организационных целей. При такой культуре у сотрудников организации возникает чувство, что они работают ради чего-то общего.

Особенность: сотрудники гордятся своей принадлежностью к организации и ее успехами и могут управлять собою добровольно и без специальных указаний. При такой культуре отдача от работников максимальна. Сотрудники могут работать много часов подряд без жалоб, они имеют более высокую самооценку.

Достоинства культуры достижений:

Организация обладает высокой степенью сплоченности коллектива, а эффективность ее культуры заключается в том, что требуется мало контроля, следовательно, она потенциально более прибыльная, чем та, при которой деньги тратятся на контроль над персоналом;

Сотрудники имеют высокий уровень внутренней мотивации;

Культура позволяет максимально раскрыть таланты сотрудников;

Она хорошо адаптируется к внешним изменениям.

Недостатки культуры достижений:

Сотрудники могут быть настолько убежденными в правильности своих действий, что любые средства достижений целей кажутся оправданными: они начинают жертвовать своим здоровьем, семьями, личной жизнью ради работы;

Ощущение собственной уникальности может привести к тому, что сотрудники будут игнорировать руководство организации;

Существующий дух сплоченности препятствует возникновению критики или разногласий, что, в свою очередь, лишает компанию возможности исправлять собственные ошибки.

Роль службы управления персоналом. Культура достижений предполагает, что при подборе персонала необходимо сосредоточиться на поиске сотрудников, похожих по стилю и духу на тех, кто уже работает в организации, но имеет сильные стороны другого качества. Это позволит достичь определенного баланса в межличностных отношениях между сотрудниками организации, служба управления персоналом должна ориентироваться на поиск людей, которые способны излагать свою точку зрения логично и убедительно. Для преодоления слишком сильной сплоченности в коллективе служба управления персоналом должна обеспечивать сотрудников членскими картами различных ассоциаций, а также поощрять участие в массовых мероприятиях.

При культуре доверия и поддержки в большей степени, чем при любой другой, сотрудников наполняют положительные эмоции (доброта, душевная теплота), они ведут себя более заботливо по отношению к клиентам, поставщика и коллегам.

Особенность: сотрудники с удовольствием проводят время друг с другом даже вне работы.

Такая культура больше всего подходит для работы в команде, поскольку люди охотно делятся информацией и готовы воспринимать разные идеи, которые выдвигает член команды.

Достоинства культуры доверия и поддержки:

Сотрудники помогают друг другу, даже если это выходит за пределы их личных обязанностей;

Сотрудники ожидают, что организация позаботится о них за границами требований контрактов или законов, и в свою очередь заботятся и о качестве работе, и о ресурсах организации, и о ее репутации.

Недостатки культуры доверия и поддержки:

Иногда сотрудники слишком сосредоточены на поддержании хороших отношений и недостаточно - на работе;

Боязнь испортить межличностные отношения может препятствовать устранению назревших проблем;

Сотрудники иногда избегают правдивой оценки реальных достижений.

Роль службы управления персоналом. Она должна проводить усиление ролей и самой системы таким образом, чтобы сотрудники не путали дружеские отношения и должностные обязанности. Четкие критерии оценки того, что от них ожидается, помогают создать эффективную среду для работы организации.

Целями совершенствования корпоративной культуры в организации являются:

Создание сильной, динамичной организационной культуры;

Мотивирование сотрудников на лояльность организации;

Воздействие на производственный климат.

Ожидаемые результаты:

Обеспечение корпоративной идентичности;

Определение модели поведения и критериев оценки действий;

Улучшение управляемости организацией и качества ее реакции на вызовы внешней среды;

Оптимизация внутреннего климата в организации, репутации и имиджа организации на рынке.

По степени участия рядовых работников выделяются следующие типы:

Односторонние решения руководства об изменении корпоративной культуры организации;

Совместные усилия высшего руководства и всех работников, направленные на развитие организации и ее культуры;

Делегирование власти конкретным подразделениям и рабочим группам по созданию и реализации программ развития корпоративной культуры.

Чем больше степень участия персонала организации в проектах изменений, тем более вовлечен персонал в изменения, тем он мотивированнее на изменения.

На рис. 7.3 показаны этапы совершенствования корпоративной культуры в организации.

Первым этапом работ по совершенствованию корпоративной культуры является диагностика существующего положения дел в организации: Какая корпоративная культура сложилась на сегодня в организации? Какие ценности декларируются? Какие ценности действительно руководят действиями сотрудников? Каковы нормы и стандарты поведения сотрудников - гласные и негласные?

Методы, применяемые при диагностике корпоративной культуры организации:

Проведение интервью с руководителями;

Анализ корпоративных документов фокус-группы;

Совещания с «носителями культуры»;

Наблюдение за поведением сотрудников и процессами в организации;

Проведение опросов, анкетирование сотрудников.

В диагностике активно участвуют все сотрудники организации. За счет этого достигается вовлеченность персонала всех уровней в проект по совершенствованию корпоративной культуры, их мотивация на изменения, заинтересованность в результатах проекта.

Результат исследования может быть формализован в виде того, какие личные ценности важны для сотрудников организации.

Анализ существующей корпоративной культуры проводится по следующим основным блокам:

Ключевые ценности;

Традиции, обряды, символы;

Стандарты поведения и взаимодействия;

Лучшие сотрудники организации;

Бренд работодателя среди внешних и внутренних клиентов;

Удовлетворенность, лояльность персонала;

Существующие методы разработки и формирования корпоративной культуры организации.

Таким образом, описывается существующая система ценностей в организации, сложившиеся нормы, правила, традиции.

Второй этап проекта по совершенствованию корпоративной культуры организации - конструирование желаемой, целевой корпоративной культуры.

Методы, которые применяются на данном этапе:

Стратегические сессии с топ-менеджерами;

Обсуждение желаемой культуры с первым лицом и топ-менеджерами;

Изучение организаций, обладающих целевой корпоративной культурой;

Создание профиля успеха (целевого профиля, портрета идеального сотрудника организации) как эталона требований к людям в новой культуре;

Конференция менеджмента: стратегия, ценности, корпоративный кодекс организации;

Формализация желаемой корпоративной культуры: корпоративный кодекс, справочник сотрудника (Hand Book), корпоративные традиции;

Рабочие группы по расшифровке ценностей;

Семинары с менеджментом по расшифровке ценностей;

Конференция «от единого видения - к единым действиям»;

Разработка кадровых и управленческих процедур;

Разработка критериев определения вознаграждений и статусов в привязке к новой корпоративной культуре;

Изменение критериев принятия на работу, продвижения и увольнения с учетом необходимых изменений в корпоративной культуре;

Создание модели корпоративных компетенций.

На этом этапе также используются методы, предполагающие максимальное вовлечение персонала организации в подготовку изменений, к их планированию и началу разработки.

Используется не весь комплекс методов, выбираются наиболее эффективные из них, исходя из стадии развития организации, ее масштабов, географии расположения, профиля деятельности, рынка.

После того, как существующая корпоративная культура диагностирована и формализованы требования к желаемой корпоративной культуре организации, необходимо переходить от «действительного» к «желаемому», т. е., к этапу «Изменение корпоративной культуры».

Третий этап является наиболее длительным, и если на двух предыдущих этапах к участию в проекте, к принятию решений привлекается наибольшее количества персонала, то к этапу «изменение» формируется пул агентов изменений, вовлеченных в проект.

Методы изменения корпоративной культуры:

Семинары для менеджмента организации по новой корпоративной культуре;

Корпоративные традиции (общее собрание);

Проведение семинаров по единой программе для всего персонала;

Моделирование ролей, обучение и тренировка;

Внутрикорпоративные коммуникации, внутренний PR (газета, почтовый ящик, доски объявлений, web);

Специальные программы внутреннего и внешнего PR;

Работа отдела обучения и развития персонала, учебного центра (семинары, программа для молодых сотрудников, конференции по корпоративной культуре);

Организация встреч руководителей организации с персоналом;

Общие конференции менеджеров и каскадные семинары для сотрудников;

Коучинг, индивидуальное консультирование топ-менеджеров;

Тренинги навыков и деловые игры для менеджеров среднего звена;

Создание и внедрение корпоративной атрибутики и/или дресс-кода;

Воздействие через «лидеров мнений», «агентов изменений»;

Изменение оргдизайна и бизнес-процессов с учетом корпоративной культуры;

Использование модели корпоративных компетенций;

Широкое применение организационных символов и обрядов;

Конкурсы, поощрение инициатив;

Корпоративные мифы и легенды (основные темы: Босс тоже человек, простой сотрудник становится членом высшего руководства, «вот за ЭТО увольнение», последствия кризиса и т. д.).

Именно на этом этапе служба управления персоналом становится организатором изменений, определяет тактику изменений, формирует, поддерживает «команду изменений», постоянно поддерживает вовлеченность персонала и менеджмента в происходящие изменения.

Когда завершается этап активных изменений корпоративной культуры организации, начинается постоянная процессная работа по мониторингу и поддержанию целевой корпоративной культуры.

Методы поддержания и мониторинга корпоративной культуры организации:

Проведение регулярных опросов персонала (интервьюирование, анкетирование);

Консультации с менеджментом;

Беседы с персоналом;

Специальная информационная политика, выстраивание коммуникаций;

Система оценки личных качеств (компетенций) сотрудников;

Система оценки результатов работы;

Проведение регулярных исследований корпоративной культуры;

Корректировка, контроль соблюдения политик, процедур и регламентов.

На данном этапе служба управления персоналом организации осуществляет функции администратора изменений, куратора промежуточных результатов.

Четвертым этапом является оценка эффективности корпоративной культуры.

Эффективная корпоративная культура - та, которая помогает организации воплощать стратегию своего развития и добиваться поставленных целей. Даже с учетом того, что ценности, стратегия, миссия организации индивидуальны, считается, что существуют следующие универсальные индикаторы хорошо развитой корпоративной культуры:

Бренд организации легко узнаваем на рынке;

Репутация организации четко сформулирована и однонаправлена на рынках поставщиков, покупателей, персонала. То есть на вопрос «Какая это организация?» вы получаете одинаковый ответ, вне зависимости от того, у кого именно спрашиваете;

Любой сотрудник организации знает миссию, стратегию, цели, ценности организации. То есть вы можете остановить в коридоре сотрудника любого отдела (в том числе и новичка, отработавшего месяц), и он будет готов не просто назвать, но и прокомментировать основные ценности организации, ее миссию и стратегию;

Руководство организации авторитетно для сотрудников. То есть сотрудники не только без давления соблюдают субординацию (в какой форме - зависит от особенностей принятых в организации отношений), но и проявляют искреннее уважение к руководителям, стремятся у них учиться, советоваться с ними;

Высока прозрачность происходящего в организации (информированность сотрудников). То есть любой сотрудник готов описать последние события и/или нововведения в организации (будь то увольнение менеджера среднего звена или ребрендинг), а также объяснить их необходимость с точки зрения стратегии и целей организации;

Сотрудники удовлетворены своей работой и гордятся ее результатами. То есть любой сотрудник готов рассказать, чем он занимается и насколько значима в организации именно его работа;

В организации существует так называемый командный дух. То есть сотрудник любого подразделения готов в свободное от работы время помочь коллегам, которые не справляются;

В организации минимальное количество неконструктивных конфликтов, а те, что происходят, полезны для развития;

Все сотрудники понимают значимость коллег, а не «тянут одеяло на себя». Люди охотно и с интересом участвуют в корпоративных мероприятиях;

Сотрудники преданы организации и готовы соответствовать ее высоким стандартам. То есть сотрудники не уходят к конкурентам, аргументированно объясняя, почему они хотят работать именно здесь (а это обуславливает низкий уровень текучести кадров), они готовы помогать организации в сложное время и вместе с ней переживать его (в том числе, если этому сопутствуют снижение заработной платы и другие отражающиеся на самом сотруднике моменты). При необходимости сотрудники готовы поступиться личными интересами ради корпоративных;

Сотрудники сами стремятся поддерживать высокое качество труда. То есть допускается минимальное количество дисциплинарных нарушений и рабочих ошибок, сотрудники готовы воспринимать критику по качеству работы и сами дают ее («подтягивают» новичков и относительно слабых сотрудников);

Сотрудники готовы меняться вместе с компанией. То есть любому нововведению сопутствуют не сопротивления и страхи, а понимание и поддержка персонала.

В результате грамотно выстроенной корпоративной культуры в организации будет получен определенный социально-экономический эффект.

В этой статье Вы прочитаете

• Что такое корпоративная культура
• Правила формирования корпоративной культуры
• Когда требуется формализовать корпоративную культуру компании
• Как донести ценности компании до подчиненных
• Почему умирает корпоративный дух

Многие бизнесмены сталкивались с ситуацией, когда, приобретая прибыльный бизнес, они инвестировали значительные средства в компанию и планировали получить стабильный доход, но практически все сотрудники принимали решение уволиться и покидали компанию. Казалось бы, им предоставляются мотивационный пакет и неплохая зарплата, но их решение не меняется. При всей своей парадоксальности, подобные ситуации вполне реальны – что и подтвердит опыт «Евросети». Компания приобрела сеть салонов связи «СССР» - и всё казалось идеально. Ведь раньше сеть работала бесперебойно, не должно было возникнуть проблем. Однако на практике всё обстояло совершенно иначе – сотрудникам сообщили о перспективе работать в одном из лидеров европейского рынка, пообещали стабильные зарплаты, карьерный рост и актуальные мотивационные программы. Но всё равно столкнулись с серьезным недоверием со стороны сотрудников. В результате из 250 работников за 2 недели ушли около 230.

Чтобы избежать серьезного дефицита сотрудников, руководству компании «Евросеть» пришлось в срочном порядке переводить более 200 человек в Воронеж для работы в филиале сети. Для стабилизации ситуации понадобилось порядка 3 месяцев. Причина подобной ситуации - в резких переменах корпоративной культуры.

Что такое корпоративная культура

Корпоративная культура для отечественного бизнеса считается сравнительно молодым термином. Что такое корпоративная культура организации? Она предполагает свод основных положений в работе компании, в зависимости от стратегии развития и миссии компании, с набором социальных норм и ценностей, которые разделяет большинство сотрудников. Корпоративная культура состоит из:

• утвержденной системы лидерства;
• системы коммуникаций;
• стилей решения конфликтных ситуаций;
• действующей символики – запреты и ограничения в организации, принятые лозунги, ритуалы;
• положения каждого человека в компании.

Когда требуется формализовать корпоративную культуру компании

Если формирование корпоративной культуры изначально было построено на неформальном принципе (из разряда «делай как я»), то со временем, с расширением компании, она будет размываться. Появляются новые работники, поэтому на всех руководитель влиять личным примером уже не может. Вместо личного примера директора появляются различные неписаные правила, истории, корпоративные традиции и анекдоты. В этот период и нужно формализовать корпоративную культуру.

Рассказывает практик

Александр Резник,

С развитием компании возникает необходимость структурирования всех корпоративных процессов, включая управление персоналом. Гендиректору в этом вопросе должны помочь топ-менеджеры и HR-специалисты. От руководителя требуется формирование такой управляющей команды, с вдохновением на работу и постановкой стратегических задач.

В развивающейся компании требуется повышение дистанции между начальством и сотрудниками. Конечно, труднее всего поддаваться таким переменам давним сотрудникам – один коллега становится начальником, другой остается подчиненным. Среди старых сотрудников возможно недовольство, но новые работники быстро принимают установленные правила игры с соблюдением заданной дистанции. И прежняя, сложившаяся культура разрушается. Возникают старая и новая команды в коллективе – гендиректор должен выбрать, с какой из групп предстоит работать, либо же предпринять должные меры для их объединения. Сплотить коллектив позволит лишь единая цель. Гендиректору предстоит создать данную цель и доносить её до своих сотрудников.

Александр Веренков , Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва

Наиболее прочной считается система ценностей, в основе которой лежит лидерство. Ведь в такой системе сочетаются авторитетность, наглядность и административная поддержка. Ключевым аспектом в формировании положительной социально-психологической атмосферы становится лидерская роль. Но сможет ли подобная система трансформироваться и развиваться в дальнейшем в условиях стремительного роста отрасли? Вряд ли. В нашей практике была ситуация, когда многие сотрудники начали уходить из организации с отличной корпоративной культурой. Им просто не подходила частая перемена иностранных партнеров – каждый из них быстро разрушал многое, однако новое создавать просто не успевал.

От каких мер нужно отказаться при формировании корпоративной культуры

1. Административные рычаги управления. С введением системы штрафов, контролем над сотрудником и прочими устрашающими мерами. В результате происходит построение бизнеса на определенных условных рефлексах, основное место отводится культу власти. При всей минимальности бюрократии такой подход предполагает множество факторов эмоциональности и субъективности в принятии решений. Обычно возникает проблема недостаточной подготовки руководителей среднего звена, с высокой текучестью кадров и произвольным назначением менеджеров. В работе таких компаний нередко звучат заявления о неформальных ценностях и коллективизме. В действительности для ценностей в компании характерен субъективизм, интерпретируясь каждый раз самым удобным образом. Безуспешными оказываются все попытки для формирования корпоративной культуры. Интересно, что ослабление центра приводит к деструктивным последствиям для компании – нарушается нормальная работа системы. Не приносит результата поиск нового центра власти. Происходит стагнация или разрушение компании, или же предстоят серьезные последствия при восстановлении после кризиса.
2. Назначение сотрудников, которые ответственны за создание и интеграцию корпоративной культуры. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом. Спустя некоторое время приходится просто полностью сократить либо реструктурировать этот дел, а от идеи создания корпоративной культуры надолго отказываются.
3. Привлечение внешних специалистов, которые будут решать внутренние проблемы компании. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, генеральный директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру. Ведь выстраивать её принципы будет на своих представлениях, которые могут кардинально отличаться от мнения генерального директора. Исправление допущенных ошибок в формировании миссии либо идеологии оказывается довольно продолжительным и непростым процессом с не всегда предсказуемым результатом.

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Изменения в формировании корпоративной культуры являются довольно тонкой задачей, для которой необходим HR-специалист. Нельзя просто назначать ответственного за формирование корпоративной культуры, просто босс и идейный лидер не могут одним и тем же понятием. Лидирующую роль должен возлагать на свои плечи топ-менеджер, который сможет «заряжать» своих подчиненных. Этой задачей занимается не просто администратор. Он должен быть интегратором во взаимоотношениях и предпринимателем по своему духу. Эту роль на стадии становления компании берет на себя собственник. В дальнейшем этим может заняться гендиректор, который разделяет ценности собственника бизнеса.

Я, как гендиректор, считаю необходимостью оценку микроклимата в коллективе. Если в компании 100-200 сотрудников, они все остаются на виду – будут заметны особенности общения людей, их конфликты, кого слушают. Для применения формализованных инструментов с персоналом необходим выход компании на определенный уровень. В нашей компании – минимум 100 сотрудников. Хотя это количество индивидуально, зависит от бизнеса. По моему мнению, в некоторых компаниях требуется четкое определение всего уже при 20 сотрудниках в штате. Основное условие – сохранить в компании дух предпринимательства.

Подводя итоги, могу говорить о развитии корпоративной культуры компании на каждой стадии по своим законам. При более крупных размерах компании, с ней должна быть более формализованная и структурированная работа.

Формирование корпоративной культуры организации по шагам

Роль гендиректора в формировании корпоративной культуры

Корпоративная культура организации первоначально должна исходить из первых лиц компании. В роли идеолога и носителя корпоративной культуры должны выступать гендиректор и основатели компании. По моему мнению, подобный способ формирования корпоративной культуры и сохранения корпоративного духа является самым эффективным и естественным.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Комаров, Генеральный Директор компании RusHunt, Москва

Первое лицо многих успешных компаний не просто выполняет лидирующую роль, но и становится настоящим «корпоративным мифом» - достаточно вспомнить о корпорациях «Мишлен» и «Икея». Каждый сотрудник этих компаний знает биографию основателя, его историю успеха и пр. При общении с новичками часто цитируются афоризмы от основателя, с рассмотрением эпизодов из его жизни и пути к успеху. Подобный ореол обязательно должен сохраняться. Ведь главным мотивирующим элементом становится именно образ основателя и владельца.

Основополагающие принципы формирования корпоративной культуры

Свобода. Каждому человеку свойственны мечты о свободе и поиск истины. Однако при большем уровне знаний, тем больше человек будет зависеть от них. При получении большей свободы, её степень в жизни только снижается. Данный парадокс и стал основой первого принципа создания корпоративной культуры. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее он будет принципам коллектива.

Справедливость. Корпоративная культура предназначена для объединения сообщества людей. Ограничена их личная свобода общими ценностями и целями компании. Однако данное ограничение не должно переходить грань, при преодолении которой появляется чувство несвободы. Такая еле уловимая граница и считается несправедливостью.

В основе корпоративной культуры лежат не только справедливость и свобода, но также прочие общечеловеческие духовные ценности, которые необходимы человеку в социуме.

Полярные принципы формирования корпоративной культуры

В работе Дугласа Мак-Грегора отмечаются 2 основных принципа, на которых основывается управленческая теория:

1. Все люди по определению изначально являются вороватыми, ленивыми и неисполнительными. Следовательно, для них необходим абсолютный контроль. Формирование корпоративной культуры в таком случае производится по принципам кнута и пряника.
2. Человек является существом разумным. Для воплощения лучших качеств человека нужно обеспечить должные условия, способствующие этому.

Этими двумя принципами заданы крайние полюса, а истина всегда скрывается посередине.

Рассказывает практик

Нина Литвинова,

Корпоративная культура нашей компании основана на принципе «профессионализма во всем». Данное правило и стало кредо компании, объединяя всех сотрудников. В работе компании важной составляющей корпоративной культуры становится отношение к сотрудникам. Предусмотрены инвестиции в развитие своего персонала. Быть может, наша компания станет первой, предложившей введение опционов для каждого работника.

Для успешной работы компании важно, чтобы корпоративные ценности принимались всем коллективом полностью. Возникали ситуации, когда решено было расстаться с работниками только из-за несоблюдения норм корпоративной культуры компании.

Александр Веренков, Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва

Корпоративная культура может быть основана на принципе индивидуализма – на учете индивидуальных особенностей работников компании. Современный бизнес находится на этапе расцвета индивидуализма, поэтому гендиректору необходимо понимать психологию человека. Лишь личности смогут формировать истинный коллектив, поэтому важно уважать, ценить своих сотрудников. При этом по возможности лучше избавляться от нерадивых сотрудников, которые не заслуживают уважения. В условиях динамичности современного бизнеса на перевоспитание практически нет времени. Необходимо мотивировать работников. Порой высказывается мнение, что патриотизм к компании прививает известный бренд, но оно оказывается ошибочным. Формироваться и укрепляться общий корпоративный дух будет при понимании достигнутых результатов всем коллективом.

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

При работе над корпоративной культурой важное значение отводится формированию должного микроклимата. У людей должно быть желание работать в организации, необходимо чувство гордости своей работой и ощущение комфорта. Удовлетворенность работой проявляется верностью компании, несмотря на другое место работы, и удовольствие при походе на работу и выполнении задач.

Пока микроклимат в коллективе будет важным фактором для человека, он будет оставаться в компании. Когда приоритет начинает отводиться прочим факторам (включая социальный статус либо зарплату), отмечается поиск других предложений. В корпоративной культуре важное значение отводится взаимопониманию между сотрудниками. Сложно рассчитывать на успех в условиях регулярных конфликтов и отсутствия согласия.

Как тип компании влияет на корпоративную культуру организации

При формировании корпоративных ценностей обязательно должен учитывать род деятельности компаний. В частности, на рынке услуг принципиально важное значение отводится отношению к людям. В том числе важна искренняя любовь к клиентам. Лишь в таком случае клиент сможет действительно влюбиться в компанию, чтобы регулярно обращаться за её услугами. В компаниях на рынке услуг должна быть атмосфера творчества, взаимоуважения и инициативы. Для поддержания такого состояния дел необходимы постулаты, в которых будут фиксироваться ценности компании. Во время приема новых работников нужно убедиться, будут ли они разделять подобные ценности.

Сотрудникам производственных организаций важнее всего стабильность. Причина такого приоритета в том, что на производстве персонал ориентирован, прежде всего, на процессы. И стабильность становится основным фактором успеха.

Для компаний в рыночном сегменте со значительной конкуренцией будет полезным объединение на фоне внешней угрозы. В частности, возможно объединение сотрудников против конкурента, становясь настоящей слаженной командой во имя общей цели.

Как добиться работы корпоративной культуры на компанию

Чтобы корпоративная культура работала, необходимо менять её главные принципы. Данное условие крайне важно для крупных организаций. Появляются преобразования в результате постоянного контакта менеджеров и сотрудников, за счет неформальных условий общения. При ощущении последовательного, справедливого воплощения принципов корпоративной культуры, когда дела соответствуют словам, можно рассчитывать на успешность подобных изменений. Предстоит действительно кропотливая работа, однако результат полностью оправдывает подобные меры.

Примеры корпоративной культуры в Японии, США и России

Япония и Соединенные Штаты Америки:

1. Корпоративная адаптация новичков, чтобы помочь им в понимании рабочего процесса.
2. Размещение ценностей корпоративной культуры, правил и лозунгов в различных сообщениях, брошюрах, на стендах, страницах СМИ.
3. Руководство компании регулярно организует выступления, во время которых подробно рассматривает корпоративные ценности, правила и цели организации.
4. Методы вдохновения сотрудников на работу – за счет выступления лучших работников, освещающих цели перед коллективом, пение гимна и пр.

Россия:

1. Празднование федеральных торжеств – в офисе компании либо ресторане.
2. Пение корпоративного гимна.
3. Проведение спортивных мероприятий.
4. Совместные турпоездки.
5. Видеоролики, посвященные увлечениям сотрудников.
6. Совместный досуг – включая боулинг, охоту, керлинг и пр.
7. Особые традиции в компании – к примеру, организация капустников в честь дня рождения организации.

По материалам книги: Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина

Рассказывает практик

Нина Литвинова, Директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва

Обучение может представлять собой одно из эффективных средств создания корпоративной культуры. Основное требование – чтобы сотрудник, получивший данные знания, мог их использовать на практике. Как я уже отмечала, корпоративная культура в нашей компании основана на профессионализме. Чтобы внедрить данный принцип, мы порядка года назад начали реализацию программы «Тренинги генерального управляющего». Проводится программа генеральным управляющим, целью становится обучение сотрудников гордиться своей профессией. Как инструмент для этого, применяем информационные листы, корпоративную газету, проведение корпоративных мероприятий и пр.

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Наиболее эффективным (хотя не всегда простым) способом формирования новых правил в компании становится приглашение новых сотрудников. Поскольку все новые работники обычно следуют установленным требованиям. В собственной практике видел множество подобных примеров – из компании уходит сотрудник, которого не устраивали определенные порядки, а вместо него устраивается новый работник, который готов следовать данным нормам. Причина в том, что он не вынужден противостоять новой корпоративной культуре, а сразу становится одним из кирпичиков в организации. Нужно изначально принимать на работу сотрудников, вписывающихся в положения действующей корпоративной культуры.

При распространении корпоративной культуры по удаленным подразделениям обязательно нужно будет учитывать 3 фактора:

1. Публичные базовые ценности и идеология.
2. Ключевым работникам филиалов нужно регулярно посещать головной офис, чтобы вбирать в себя его энергетику. Ведь на них возлагается роль агентов внедрения общей корпоративной культуры в работе филиала.
3. Корпоративные принципы должны быть формализованными (описанными в документации). В противном случае передача норм корпоративной культуры в филиалы будет происходить с искажениями. К тому же, данная формализованная документация необходима для знакомства новых сотрудников с правилами поведения и особенностями корпоративной культуры компании.

Роль корпоративной культуры в компании

1. Следует регулярно доносить своему персоналу сведения о корпоративных ценностях, правилах и пр. Для этого подходят выступления ключевых сотрудников, стенды либо корпоративные СМИ.
2. Если начинается процесс размывания корпоративной культуры в компании либо действуют несколько сильных группировок с различными правилами, нужно определиться – с какой из групп будет комфортнее работать.
3. Требуется контроль неформальной корпоративной культуры – учитывайте неформальных лидеров, которые должны стать вашими помощниками для продвижения инициатив в организации.
4. Не нужно прибегать только к административным рычагам, чтобы управлять корпоративной культурой. Ведь сопровождаться любое распоряжение или приказ должен разъяснительным общением со своими сотрудниками.
5. Не нужно назначать ответственных за корпоративную культуру – заниматься этим вопросом топ-менеджер должен по призванию.
6. Ничто не способно укреплять коллектив лучше, чем совместные корпоративные мероприятия. Поэтому не забывайте об организации совместных спортивных соревнований, праздников, капустников, различных путешествий и пр.
7. Нужно быть справедливым руководителем. Должны быть предсказуемые, объективные решения о санкциях в отношении сотрудников.
8. Корпоративное обучение должно использоваться как донесение ценностей и целей организации своим сотрудникам.